Asesoría y Consultoría Económica

Que nadie te robe tus sueños...

2009-11-30T07:46:00.001-08:00

Un negocio nace como un sueño probablemente meses o años antes de que pueda ser dado a luz. Es el fruto de horas sin dormir pensando, analizando, soñando e imaginando la experiencia de tener lo propio, de crecer y de ser libres e independientes financieramente.

Una empresa es el fruto del esfuerzo de emprendedores que no se rinden, que no claudican y que no están dispuestos a permitir que nada ni nadie se robe sus sueños de libertad!

Una historia que vale la pena
Esta mañana tuve la oportunidad de ver y escuchar nuevamente el discurso de Steve Jobs en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford. Ya lo había visto antes, pero usualmente cuando algo es tan bueno que vale la pena, no tengo reparo en escucharlo o leerlo dos, tres o las veces que sea necesario.

Steve Jobs es uno de esos personajes que admiro no por su habilidad de generar riqueza (únicamente) sino por su personalidad y la profunda sabiduría que emana de sus palabras.

En su discurso, Steve recuerda como en sus inicios fundo la empresa Apple en el garage de su casa y dos años después la compañía tenía 50 empleados y valía 200 millones de dólares.
Pero eso no es lo impresionante.

¿Sabías que Steve fue despedido en 1985 de su propia empresa por la junta de directores?
Si logras dimensionar lo que esto significa, te costará salir del asombro como a mi mi me ocurrió. Así como lo lees, Steve Jobs fue removido de la empresa porque algunos de los directores dijeron que "sus ideas eran peligrosas para la compañía". Y lo sacaron!

Muchas veces los emprendedores tenemos que experimentar obstáculos que pueden robar nuestro sueño. Desde ahorrar con esfuerzo el capital para iniciar el negocio, convencer a nuestros seres queridos para que crean en nosotros, crear un plan de negocios factible, decidir correr los riesgos y hasta buscar el momento preciso para abandonar nuestros empleos.

Soñar con un negocio representa sortear mil dificultades para lograr darle forma al proyecto. La gente suele ser especialista en frases negativas como: "no funcionará", "alguien más ya lo intentó y no pudo", "ese negocio no tiene futuro", "vas a perder tu dinero", "nunca has podido hacer algo bien", "no tienes experiencia", "la crisis esta muy fuerte", etc.

Pero si observas detenidamente, casi siempre estas frases vienen de personas que en efecto nunca lo han logrado porque talvez, ni siquiera lo han intentado.

Pero este artículo tiene como finalidad transmitirte el mensaje contrario y animarte a creer y seguir soñando con que lo puedes lograr. Rendirse es muy fácil. No intentarlo también es demasiado fácil. Pero soñar en grande y no dejar que nadie te robe ese sueño es un verdadero reto.

La historia de Steve Jobs tiene un final que me encanta. Steve efectivamente se fue de Apple y aunque parecía que le habían "robado" uno de sus más grandes tesoros que el mismo había creado, no decayó ni se rindió. Se dice que Steve, ya con mayor experiencia, conformó dos empresas que transformaron la historia de la tecnología y una de ellas es Pixar, la compañía de dibujos animados de Disney y NeXT.

Y no solo eso, su éxito y su invencible espíritu emprendedor le llevaron a crear productos que han impactado el mercado tecnológico: crador del iPOD, el iPHONE, la computadora iMAC, el iTunes y otra serie de productos cuyo enorme éxito todos conocemos.

Indudablemente, Steve no se dejó robar su sueño y hoy en día es uno de los líderes y hombres de negocios más reconocidos, incluso como el eterno rival de Bill Gates en cuanto a cratividad y genio comercial.

¿Tienes un proyecto en mente? No importa si tardarás 6 meses o 6 años en lograrlo, sigue intentando, sigue creyendo, sigue aprendiendo y no permitas que nadie! te robe tu sueño.

"Todos los hombres sueñan pero no todos lo hacen del mismo modo. Aquellos que sueñan de noche, se despiertan de día para darse cuenta de que todo era vanidad.

Los que sueñan despiertos son peligrosos, ya que ejecutan sus sueños con los ojos abiertos. Para hacerlos posibles."

Lawrence de Arabia

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México no supo manejar la crisis: Stiglitz

2009-11-19T08:57:00.001-08:00

El premio Nobel de Economía 2001, Joseph Stiglitz, afirmó que el desempeño de México en el manejo de la crisis ha sido uno de los peores en el mundo y, en cambio, países como Australia y Brasil fueron los que mejor la enfrentaron, ya que tuvieron una reacción gubernamental "muy fuerte", así como un reglamento bancario que hizo que su sistema financiero soportara las dificultades.

"Las estadísticas de crecimiento han sido muy débiles y pesimistas para este país; la combinación de una recuperación muy débil para Estados Unidos y una política fiscal que no estimule la economía mexicana es preocupante".

Una de las causas de la crisis global fue la inadecuada regulación de los bancos, y México vivió una dificultad similar provocando que el desarrollo fuera lento, ya que no tuvo la capacidad de financiar a las pequeñas y medianas empresas para involucrarse en el comercio internacional. "Para minimizar los efectos negativos, la inversión en tecnología, educación e infraestructura ayudará a estimular el desarrollo y crecimiento de la economía a corto y largo plazos".

Sobre el impacto del aumento de los gravámenes, como el Impuesto al Valor Agregado (IVA) o el Impuesto Sobre la Renta (ISR), que entrarán en vigor en 2010, dijo que será muy negativo en la economía.

Advirtió que Estados Unidos no generará la demanda suficiente para que la economía mexicana se recupere, por lo que nuestro país necesita pensar en otra alternativa estratégica para la recuperación.

"La posición de México ante la crisis es inusual, no tiene muy fuerte estímulo, es relativamente débil el estímulo", calificó el investigador de la Universidad de Columbia en un evento organizado por Grupo Mexicana y Grupo Posadas.

En contraste, países como Australia, que fue el primero del mundo desarrollado en salir de la recesión, aplicó "fuertes" medidas a través de un paquete de estímulos "bien definido", destacó el Nobel.

Pero México aún es dependiente del comportamiento económico en Estados Unidos, lo que representa un riesgo. "Mucha gente espera que la recuperación de Estados Unidos sea la estrategia (para la recuperación), pero México necesita una alternativa".

Consideró que el país requiere inversiones amplias, no sólo en infraestructura, sino en tecnología, educación, incluso programas de bienestar que mejoren las oportunidades de vida de los ciudadanos.

Para Stiglitz es imprescindible que las exportaciones mexicanas encuentren otro nicho de mercado distinto a Estados Unidos, donde uno de cada seis ciudadanos carece de un trabajo de tiempo completo y por lo tanto, existe un pesimismo general sobre la fuerza de su recuperación. "La única fuente de crecimiento real está en Asia", afirmó el Nobel

Fuente:http://mx.news.yahoo.com/s/19112009/89/nacional-mexico-supo-manejar-crisis-stiglitz.html

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Equidad Fiscal en Centroamérica, Panamá y República Dominicana

2009-11-18T06:21:00.001-08:00

Conclusiones del estudio del BID sobre
Equidad Fiscal en Centroamérica, Panamá y República Dominicana

Impacto de la política fiscal - Conclusiones y Alternativas de Política*

El análisis de los sistemas tributarios de Centroamérica, Panamá y República Dominicana revela que el efecto en la distribución del ingreso, ya sea concentrador o redistributivo, es muy poco relevante.

Esto contrasta con la visión convencional, que atribuye la desigual distribución del ingreso a la fuerte regresividad de los sistemas impositivos de la subregión, debido al alto peso de la tributación indirecta. En efecto, de acuerdo a nuestro análisis, resumido en el

Es interesante apuntar que en cuatro de los seis países –Costa Rica, Honduras, Nicaragua y Panamá- los deciles perdedores con la introducción del sistema tributario son tanto los más pobres (deciles 1 y 2) como los más ricos (decil 10). El IVA explica el efecto sobre los más pobres, en tanto el impuesto sobre la renta personal explica el efecto sobre el decil 10. Este resultado contradice la opinión mayoritaria de que en América Latina la clase media es la que soporta en forma desproporcional el peso de los tributos. Más aún, el porcentaje del Gasto Público Social que recibe la clase media en la subregión es casi un 50% mayor que la proporción del los impuestos que paga según los cálculos de este trabajo. No obstante, debe señalarse que los deciles de más altos ingresos contribuyen muy por debajo de su capacidad: en promedio, los impuestos estudiados representan menos del 10% de los ingresos del decil más rico mientras que en los países de la OCDE están en torno al 25%. Así se explica la parte sustancial del escaso poder redistributivo de la política fiscal en su conjunto en la subregión.

La conclusión general para el sistema tributario se repite al analizar la progresividad y el impacto redistributivo del Gasto Público Social (GPS). De cualquier manera, coincidiendo con lo observado en la literatura, el impacto redistributivo del GPS es en todos los casos significativamente mayor que el del sistema tributario, aproximadamente 4.4 veces superior. Si bien una primera aproximación indica ganancias significativas de progresividad e impacto redistributivo, un análisis más cuidadoso revela problemas de insuficiencia y focalización. El GPS –en rigor, los rubros analizados- ha resultado progresivo en todos los países considerados, pero sólo en los casos de Costa Rica y Honduras ha sido, además, pro-pobre. Exclusivamente en estos dos países el 40% más pobre de la población recibe algo más del 40% del GPS: 44.5% en el caso de Costa Rica y 40.6% en el de Honduras. Vale la pena resaltar que el mayor impacto redistributivo de la política fiscal se da en Costa Rica y Panamá, que tienen menor cantidad de pobres y, a su vez, son menos pobres que los de los demás países.

En suma, considerando tanto el lado de los impuestos como el del GPS, la política fiscal no tiene un papel redistributivo relevante. Esto lleva a pensar que deberá actuarse tanto sobre la suficiencia de recursos como sobre los diseños de los sistemas tributarios y de 90 Gasto Público Social en la medida que se aspire a construir sociedades con menor número de pobres y mayor equidad.

En la dimensión propositiva por el lado de los ingresos, es necesario pensar en un aumento de la carga tributaria en el mediano plazo del orden de 3% a 4% del PIB. Esto es viable considerando el nivel de desarrollo de estos países y permitirá disponer del plazo necesario para asegurar la mejora en la calidad del gasto. Dados el bajo nivel y la alta rigidez del gasto y, por otro lado, los límites al endeudamiento, este esfuerzo fiscal se hace necesario para combatir la indigencia y la pobreza y promover la equidad. Sólo el costo directo de eliminación de la pobreza varía entre el 2% y el 25% del PIB en la mayoría de los países seleccionados.

Desde el punto de vista de los instrumentos disponibles, los dos pilares tributarios en que se apoya (y apoyará) la recaudación de la región son el IVA y la imposición a la renta. En este trabajo se propone personalizar" el IVA y "despersonalizar" el impuesto sobre la renta personal. La personalización del IVA consiste en generalizar la base imponible del impuesto, compensando a los deciles inferiores con la devolución del monto pagado. Esta propuesta permite generar los recursos requeridos para financiar transferencias de ingresos. Esto ocurre a partir del efecto directo de la generalización de la base imponible del impuesto y del efecto indirecto originado en el impacto positivo que esta generalización tiene sobre su administración. Una posible reducción de la alícuota modera el impacto sobre los deciles superiores y, así, facilitaría la economía política de la reforma, propiciando la generación de consensos en torno a la misma.

Esta visión de personalizar el IVA supera la práctica extendida de exonerar bienes y servicios –o, lo que es peor, gravarlos a tasa cero- con propósitos redistributivos, lo que reduce fuertemente la recaudación del impuesto, complica su administración y transfiere
recursos a grupos sociales que no los necesitan. Hacer redistribución con un IVA "despersonalizado" no es buena idea: un punto de gasto tributario en IVA tiene aproximadamente tres veces menos impacto en la distribución del ingreso que un punto de gasto público en un programa de asistencia social.

Respecto al impuesto a la renta (IR), si bien el gran déficit del sistema tributario de la región ha sido el impuesto a la renta personal (IRP), se debe reconocer que es imposible lograr los niveles de recaudación masiva de este impuesto en los países desarrollados.

Estos países tienen, en promedio, un ingreso per capita financiero que supera en más de cinco veces al de la región, lo cual les permite tener una carga individual más alta y alcanzar al 60% de la población. Sin embargo, consideramos que existe potencialidad razonable de recaudación debido a que en todos los países el 20% más rico recibe cerca del 60% del ingreso total, mientras el 40% más pobre apenas supera el 10% en promedio.

Más aún, desde que se implementó el regionalismo abierto a principios de los 90's, la razón de ingresos de 5.5 a 1 ha permanecido inalterada pese a que el ingreso aumentó casi un 60%. La propuesta de "despersonalizar" el impuesto sobre la renta personal (IRP) consiste, por un lado, en fijar un mínimo no imponible (MNI) tal que deje fuera del impuesto alrededor del 80% más pobre de la población y, por otra parte, minimizar las deducciones. Esto se complementa gravando todas las rentas pasivas del capital a una alícuota menor, con una tasa de retención liberatoria, reconociendo la integración de los mercados financieros.

Dada la muy fuerte concentración del ingreso, un MNI alto es suficiente para hacer una identificación correcta de la población con capacidad contributiva. Pretender una "personalización" mayor, como lo ha hecho tradicionalmente el diseño "integral" vigente, lo único que consigue es agujerear la base imponible, complicar la administración, incentivar la informalidad y desconocer la volatilidad del capital financiero, disminuyendo así la capacidad redistributiva del impuesto.

Este aumento del IRP debe ser un articulador relevante de la cohesión social, considerando que será soportado por los deciles más altos y contribuirá a financiar un gasto focalizado en los menos privilegiados. A su vez, el pago de un tributo tan individualizado no sólo refuerza la relación del contribuyente con el Estado sino que legitima sus reclamos por mejores servicios públicos.

Por su parte, no es viable hacer política redistributiva con los impuestos selectivos. En primer lugar, son un complemento pero no un pilar tributario. Su recaudación oscila en torno al 2.5% del PIB y puede esperarse un aumento del orden del 0.5% adicional. En segundo término, porque dichos impuestos son regresivos. Finalmente, porque aumentar su recaudación traería problemas de contrabando.

Con respecto a los impuestos sobre la propiedad inmueble, que no pudieron ser considerados en los análisis de equidad por falta de datos, tampoco pueden ser un pilar recaudatorio. Sin embargo, debe señalarse que la necesidad de fortalecer el proceso de escentralización en estos países hace relevante una mejora en el diseño y administración de los impuestos sobre los bienes inmuebles, tanto urbanos como rurales. La recaudación de este tributos es muy baja, en ningún caso supera el 0.3% del PIB, estimándose que sería posible duplicarlos sin mayor dificultad.

Respecto al gasto público social (GPS), Centroamérica, Panamá y República Dominicana han hecho un importante esfuerzo en los últimos quince años. En efecto, el aumento del gasto total como proporción del PIB fue de 9%, pero el crecimiento del GPS alcanzó un 35%. Esto muestra claramente la prioridad que asignó el proceso democrático a mitigar las urgentes necesidades insatisfechas de infraestructura social en la subregión. No obstante, y dado que los niveles de partida fueron muy bajos, la brecha de la subregión con América Latina es aún significativa. El GPS subregional promedio (11.4%) es todavía inferior en aproximadamente un 40% al promedio latinoamericano en términos del PIB.

En paralelo a los mayores recursos, es indispensable implementar un sistema comprehensivo de indicadores de gestión a todos los niveles para evaluar los instrumentos y resultados del GPS. Es imposible actuar sobre lo que no se conoce y es esencial medir para conocer y poder actuar. Esto es importante en algunos servicios que sólo son utilizados por los deciles más pobres, lo cual constituye un proceso de autoselección que poco informa respecto de la preferencia de esos usuarios. El ejemplo clásico de ésto lo constituyen los servicios de educación básica, en los cuales no se observa la asistencia de los deciles superiores a la educación pública. En otras palabras, no es suficiente que el 40% más pobre reciba entre 3 y 6 veces el gasto en educación básica que el 20% más pudiente, por lo cual es imprescindible aumentar el gasto pero sobre todo su calidad.

El mayor esfuerzo en calidad y cantidad debe ser complementado con diseños de política que promuevan el acceso a los grupos menos favorecidos. Un ejemplo donde esto se aplica es en el campo de la salud donde la insuficiencia de recursos en la atención primaria limita el acceso de segmentos de la población en las intervenciones de mayor complejidad. De acuerdo a lo que surge de las encuestas, los costos de servicio y del transporte explican que la falta de atención en el quintil más pobre supere en ocho veces la del quintil más rico.

Los subsidios generalizados presentan significativas "fugas" hacia los sectores de más altos ingresos a los cuales por motivos de equidad no se debería beneficiar. Con este diseño son políticamente difíciles de eliminar y, además, generan efectos distorsivos como sobre-consumos y/o sustituciones. De los estudios de los países realizados para este trabajo se concluye que en todos los casos los subsidios generalizados son pro-rico y que el quintil más pobre recibe menos que el quintil más rico. Consiguientemente, en un marco de insuficiencia fiscal, los subsidios generalizados deben ser sustituidos por unos focalizados en los deciles inferiores de la población. Esto es lo que ha hecho recientemente la República Dominicana con el subsidio al gas licuado de petróleo, instrumentado a partir del sistema de transferencias condicionadas de ingresos.

Con las excepciones de Costa Rica y Panamá, es poco probable que la subregión cuente con una cobertura amplia de pensiones por la vía del ahorro previsional. Como se vió en la secciones 2.4 y 3.3, la Seguridad Social tradicional en estos países no es suficiente ni logra tener el necesario sesgo pro-pobre porque apunta al mercado laboral formal y, por tanto, excluye un alto porcentaje de la población.

El reconocimiento del papel de la informalidad en la limitación al acceso a la Seguridad Social llevó a que la nueva generación de programas de asistencia social de la región focalizara los recursos en el sector informal. Entre los programas que se aplican exitosamente se destacan los de transferencias condicionadas de ingresos, cuyo objetivo es aumentar la inversión en capital humano de los sectores más pobres y así quebrar la transmisión intergeneracional de la pobreza en el grupo familiar. Además, el paulatino envejecimiento de la población obligará a considerar en el mediano plazo la extensión de este tipo de transferencias a segmentos sin cobertura de pensiones. Consecuentemente, la agenda futura del Estado deberá priorizar el diseño, la gestión y la suficiencia de recursos para llevar adelante un Programa de Ingreso Universal (PIU), financiado con imposición general.

Por último, en este trabajo hemos examinado los desafíos de la equidad en el plano fiscal. Tanto las conclusiones como las propuestas se acentúan a raíz de la grave crisis internacional que se abate sobre la subregión. Los mecanismos de transmisión vía comercio, inversión externa, remesas y la restricción crediticia ya están operando y esto agudizará los problemas de indigencia, pobreza y desigualdad, obligando a los Estados a aplicar mecanismos compensatorios.

*El documento completo puede encontrarse en:
http://www.eurosocialfiscal.org/uploads/documentos/20091013_091054_VERSION_FINAL_DOCUMENTO_EQUIDAD_PARA_DISTRIBUCION_CON_FECHA.pdf

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Comparación de los presupuestos centroamericanos

2009-11-18T05:57:00.001-08:00

Por Jonathan Menkos y Rodolfo Linares*

Los organismos Legislativos de Centroamérica están en el período de discusión y aprobación del presupuesto público que regirá para el 2010. La política fiscal sobre la que se sustentan los proyectos presupuestarios –aprobados y en discusión- ha sido diseñada en el marco de la crisis económica mundial. Desafortunadamente, aún no hay datos oficiales y públicos sobre el proyecto de presupuesto de Honduras.

En términos comparativos, el presupuesto público de Guatemala continuará siendo el más débil de Centroamérica, en términos reales, al representar a penas un 14.5% del Producto Interno Bruto –PIB–. En contraste, el resto de países de la región contarán con presupuestos públicos que se aproximan a una cuarta parte del PIB, lo que permitirá a sus gobiernos, poner en práctica políticas públicas con mayores posibilidades de impacto social.

En lo que respecta a los ingresos, se prevé que la recaudación tributaria, en términos reales, se mantendrá prácticamente en los mismos niveles de 2009, con excepción de Panamá, país que aprobó recientemente una reforma tributaria. El endeudamiento jugará un papel importante en el financiamiento del presupuesto, especialmente en Costa Rica, Guatemala y Nicaragua, país que también contará importantes recursos provenientes de la cooperación internacional.

En cuanto a los egresos, el presupuesto destinado para el desarrollo social (educación, salud, vivienda, agua y saneamiento, entre otros) continuará siendo la parte más importante de los presupuestos, representando entre el 46 (Costa Rica) y el 54% (Guatemala) del total de egresos presupuestados para el 2010. Por su parte, el pago de la deuda pública representará para Costa Rica el 21.5% del presupuesto del gobierno central y para Nicaragua cerca del 12%. En el resto de países el pago de la deuda será equivalente a menos del 5% del total del presupuesto público. Finalmente, la inversión pública en bienes de capital (carreteras, puertos, aeropuertos, escuelas, centros de salud, entre otros) equivaldrá a entre el 6.6 (Costa Rica) y el 30.6% (Panamá) del presupuesto del gobierno central.

Los presupuestos públicos para 2010 revelan que, en todos los países de la región, con excepción de Panamá, la agenda de política fiscal seguida en 2009 deja incompleta la tarea de una reforma fiscal que permita a los Estados no solamente obtener más recursos para dotar de más y mejores bienes públicos a la población sino para lograr una exitosa inserción en la economía mundial. En ese sentido, 2010 deberá ser un año para avanzar en la postergada discusión de reformas a la imposición directa y en la creación de observatorios ciudadanos que fortalezcan el buen manejo del gasto público, principalmente, en áreas tales como la compra de bienes y servicios y la contratación de personal y obra pública.

*Jonathan Menkos es economista investigador del ICEFI. Economista por la Universidad de San Carlos de Guatemala, con un posgrado por el Banco de Guatemala y la Universidad Rafael Landívar, y un posgrado en Finanzas de la Universidad de Valparaíso, Chile. Laboró como analista en los departamentos de Estadísticas y Estudios Económicos del Banco de Guatemala.

Rodolfo Linares es Asistente de Investigación en el ICEFI. Economista por la Universidad de San Carlos y con experiencia en la Procuraduría de Derechos Humanos de Guatemala y en la Comisión Presidencial para los Derechos

Puede seguir este tema el el foro de ICEFI http://foro.icefi.org/index.php?topic=14.0

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CÓMO MANEJAR EL DINERO EN LA PAREJA

2009-11-13T15:00:00.001-08:00

Cómo manejar el dinero es un tema crítico en la relación de pareja. Los problemas financieros contribuyen a muchos conflictos matrimoniales. A diario se presentan situaciones financieras difíciles cuya única salida es hablarlas serenamente con el cónyuge.

Por: Conceptos Financieros Crown

En la vida diaria se presentan situaciones financieras difíciles cuya única salida es hablarlas serenamente con el cónyuge. La comunicación en la pareja, sobre este tema, es fundamental para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Apresurarse a tomar decisiones financieras sin el consentimiento del otro, solo traerá problemas en su relación. En algunos casos existe una actitud déspota del cónyuge que trabaja, hacia el ama de casa. La expresión: "Yo gano el dinero, por tanto decido en qué se gasta" es totalmente errónea. El matrimonio es una sociedad y como tal, ambos tienen el mismo derecho de decidir en qué se gastan y ahorran las entradas económicas del hogar. Por otro lado, el sitio de Internet MSN Money, dice que una gran parte de los casados le oculta dinero a su cónyuge. También existe la actitud machista de la mujer que se gasta el dinero que gana sólo para sí misma, pues tiene la impresión errónea de que el hombre está obligado a mantener a la familia.

La unidad y la transparencia en el uso del dinero son fundamentales en la relación conyugal. Lo ideal es que las parejas, antes de casarse, se tomen un buen tiempo hablando sobre la forma cómo van a manejar sus finanzas y conociendo lo que cada uno posee. Pero si aún no lo ha hecho en su matrimonio, y cree conveniente hacerlo, convoque a una reunión para hablar de este tema con su cónyuge. Los dos deben tener una noción cabal de lo que se necesita y de lo que se dispone.

Hagan esta reunión, por lo menos, una vez al año y analicen en profundidad sus finanzas. Los temas de discusión en esta reunión deben incluir: El presupuesto, metas financieras, puntos débiles, responsabilidades de cada uno, tarjetas de crédito y documentos importantes. En el presupuesto evalúen cómo han estado gastando el dinero. Si sus gastos no coinciden con sus prioridades, modifiquen el presupuesto para que obtengan el máximo rendimiento de sus ingresos.

Evalúe sus metas: Analice de nuevo las metas financieras que crearon en la última reunión. Y si esta es su primera reunión, elabore dichas metas. Verifique si están moviéndose hacia ellas. Discutan otra meta sobre la cual les gustaría trabajar, tanto a corto como a largo plazo. Analicen puntos débiles: encuentren los puntos débiles de su situación financiera. ¿Tienen demasiadas deudas? ¿No están seguros de sus empleos e ingresos? ¿No tienen suficientes ingresos para cubrir sus gastos? Si identifican estas debilidades, pueden evitar futuras dificultades.

Responsabilidades de cada uno: Divídanse sus tareas financieras. El manejo del dinero de una pareja es trabajo de los dos. La responsabilidad en el manejo de las finanzas es una tarea para compartir. Analice si todavía es práctica la división de responsabilidades que hicieron ¿Está funcionando el sistema, o una persona se siente sobrecargada?

Tarjetas de crédito: Debe mantener, por lo menos, una tarjeta de crédito a su propio nombre para mantener una historia crediticia.

No descuide el aspecto financiero de su hogar. Recuerde que es fundamental para una relación de pareja sana y basada en el amor.

Documentos importantes: Los dos deben saber exactamente dónde se encuentran documentos importantes como las pólizas de seguro, los testamentos, los formularios de impuestos, los números de las cuentas bancarias, información específica con respecto a las inversiones y todo lo relacionado con las finanzas familiares. Cada pareja puede evitar grandes problemas en su matrimonio si lidian con este tema de las finanzas familiares.

Para más información puede visitar nuestro Sitio Web: www.conceptosfinancieros.org o escribirnos a nuestro correo electrónico: conceptosfinancieros@crown.org

Recurso Extraido: Usando su dinero sabiamente

fuente: www.conceptosfinancieros.org

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Video sobre el DPI Guatemala

2009-11-12T11:55:00.000-08:00

El siguiente es un video que habla sobre algunos elementos importantes sobre el DPI para Guatemala ...

Presentación del libro: Ciudades intermedias y el desarrollo regional en Guatemala

2009-11-06T10:55:00.000-08:00

Saludos cordiales, les hago llegar esta invitacion de la presentacion de un
libro que considero relevante ...

Boletín Noviembre 2009 - No 12

2009-11-06T05:51:00.001-08:00

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15 Consejos de negocios para jóvenes de Robert Kiyosaki

2009-11-03T09:27:00.001-08:00

Recién acabo de ver un video muy inspirador de John Chow acerca de "el estilo de vida de los punto com" en el cual se le aprecia disfrutando un día de campo soleado en un lago junto a sus hijas.

Cómo el mismo lo dice, a diferencia de lo que se pueda pensar, los emprendedores de la red, mas allá de lograr riqueza, viajes y buenos autos, pueden darse el lujo de tener dinero y el tiempo para disfrutarlo junto a sus familias.

Esa visión describe exactamente lo que muchos soñamos y hoy por ello te comparto 15 consejos de negocios para niños y jóvenes, extraídos del libro "Rich Kid, Smart Kid" de Robert Kiyosaki. Que los disfrutes.

Estamos en la era de la información. Hoy en día, lo que has aprendido se vuelve obsoleto rápidamente. Lo que aprendes es importante, pero no tanto como cuán rápido lo aprendes, cambias y te adaptas a la nueva información.
Educación financiera. Necesitamos mas educación pero no del tipo tradicional. Cada estudiante hoy necesita educación financiera, que es la educación necesaria para convertir el dinero que se gana en su profesión en riqueza a largo plazo y seguridad financiera.
Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado mas allá de saber únicamente si algo es "bueno o malo"
Cometer errores. Muchos educadores se enfocan primariamente en las habilidades y suelen castigar a los jóvenes cuando comenten errores. Y sentirse atemorizado de cometer errores hace que las personas no quieran hacer nada. Ponemos demasiado énfasis en la necesidad de sentir que estamos en lo correcto y en el temor de fallar. El temor de fallar y sentirse tontos es lo que hace que mucha gente deje de intentar. Debemos aprender actuando !
El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder y la habilidad para tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no está en el dinero. El poder no esta fuera de ellos. El poder está en la ideas. No tiene nada que ver con dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan ideas. Cambia unas pocas ideas y obtendrás poder sobre el dinero en lugar de dejar que el dinero tenga poder sobre ti.
La fórmula ganadora. Los expertos dicen que los problemas familiares tienen su raíz en el hecho de que los padres imponen a sus hijos su fórmula ganadora sin respetar la propia fórmula del niño. Un buen padre necesitaría escuchar cuidadosamente y descubrir la fórmula ganadora de sus hijos.
La razón de la pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre en casa.
Dale a tus hijos poder antes de darles dinero.
Buscar un mentor. La fórmula ganadora que aprendí a los 9 años es tener un mentor y aprender haciendo. Aún hoy en día, busco mentores de quienes pueda aprender. Gente que ya haya logrado lo que yo deseo lograr o bien escucho audio-tapes donde ellos me digan cómo lo han hecho.
El mundo real. Ya sea que a tus hijos les este yendo bien en la escuela o no, se observador y anímales a encontrar su propia fórmula de aprendizaje porque una vez que dejen la escuela y entren en el mundo real, será cuando su verdadera educación comience.
Activos y pasivos. Los activos son aquellos que ponen dinero en tu bolsillo mientras que los pasivos son todos los que toman dinero de tu bolsa.
Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de enseñarle a tus hijos las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas financieros porque siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de sus padres.
Creatividad financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus niños mientras son jóvenes. En lugar de decirles que hacer, permíteles usar su creatividad natural y déjales encontrar sus propias formas de resolver sus problemas financieros y crear exactamente el tipo de vida que desean.
El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razon. Es porque han sido entrenados para pensar en términos de cobrar por el trabajo que hacen. Si quieres ser rico necesitas pensar en términos de a cuánta gente puedes servir con lo que haces.
El dinero no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El mas grande error que la gente comete es pensar que tener más dinero los hace ricos. En la gran mayoría de casos tener más dinero les representa tener más deudas. Es por ello que el dinero por si no te hace rico.

Si aún no lo has leído, te recomiendo este libro de Robert Kiyosaki: Niño Rico, Niño Listo, una formidable fuente de enseñanza y principios para guiar a nuestro hijos hacia la verdadera libertad financiera.

Puedes ver el video The Dot Com Lifestyle de John Chow aquí (en inglés).

Otros temas de interés:

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INVITACION SEGUNDO MODULO DIPLOMADO EN FORMACION DE LIDERES

2009-10-28T16:01:00.001-07:00

Les envio una Invitacion para el segundo modulo del diplomado de liderazgo en Formacion de Lideres con Enfoque Politico y Empresarial impartido en la facultad de Ingenieria de la USAC, si no se pudieron inscribir pueden llegar de oyentes ...

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Recomendaciones del FMI para Guatemala

2009-10-27T14:53:00.001-07:00

Miguel Savastano, consejero principal del departamento del hemisferio occidental del Fondo Monetario Internacional (FMI), aconsejó ayer cuidar el endeudamiento adquirido por el país.
El funcionario consideró adecuados los niveles de deuda a los que se ha llegado en el 2009, incluso lo programado para el 2010.
Aunque ese aumento en la deuda va más allá del valor ideal, que era el que se registraba durante el 2007 y el 2008, es aceptable debido al contexto internacional y al impacto de la crisis económica y financiera en Guatemala.
La deuda externa de Guatemala, al 31 de agosto, es de US$4 mil 764.5 millones, y la interna, de Q30 mil 387.7 millones.
Savastano explicó que, a partir del 2011, se esperaría que el país empiece a pagar, y así disminuir los altos niveles de deuda que se contraerán en estos dos años, por la crisis.
"La disminución que Guatemala y los países de la región hicieron en 10 años se consumieron en dos de crisis", puntualizó el funcionario.

Fuente: http://www.prensalibre.com/pl/2009/octubre/27/351625.html vea la noticia

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10 COSAS QUE LOS CLIENTES ODIAN !

2009-10-20T00:06:00.001-07:00

"Todas las empresas tienen un único jefe que puede acabar con el negocio y es, el cliente"

Y suene como suene, este dicho tiene mucho de cierto. Sin clientes no hay negocio. Sin clientes no hay dinero. Sin clientes no hay futuro.

Un emprendedor inteligente es aquel que entiende, valora y está comprometido 100% a cuidar y proteger a sus clientes ya que estos son cada día más exigentes y satisfacer sus expectativas es una tarea que requiere un gran esfuerzo. La competencia es fuerte y con seguridad las opciones de productos y servicios similares a los tuyos son muchas.

Entonces, si cuesta tanto conseguir o "atrapar" a un cliente, porque permitir que se vaya por descuidar aspectos que podríamos mejorar ? Perder clientes hoy en día es un lujo demasiado caro. Hoy te comparto al menos 10 cosas que los clientes odian y por las cuales se van y nunca... vuelven.

Entrar a una tienda o almacén y que no haya alguien presto a brindarles atención. Todos tus colaboradores deben ser entrenados para estar atentos al ingreso de un cliente y acercarse lo antes posible para preguntar "¿ en que podemos servirle ?". Y si por alguna razón estuvieren ocupados, es suficiente con buscar la mirada de la persona e indicarle algo como "bienvenido, pase adelante y en un minuto le atiendo". Ocurre frecuentemente que un cliente que permanece un par de minutos en el lugar sin que alguien le atienda, se da la vuelta y se retira.
Una atención indiferente o despectiva de parte de la persona que atiende. Relacionado con el punto anterior, es importante que las personas encargadas de atender al cliente ofrezcan una sonrisa, sean amables y tengan una actitud de servicio que se perciba. Si te ha pasado alguna vez, visitas un lugar con productos excelentes, pero la atención es tan mala que prefieres ir a otra parte donde te atiendan mejor (aunque pagues un poco más...)
Desconocimiento del producto o servicio. Hay clientes de todas clases. Están los que buscan asesoría y los expertos que buscan algo específico. En ambos casos, nuestros vendedores y personal de servicio al cliente debe saber calificar al cliente para poder ofrecer respuestas adecuadas a sus necesidades. El proceso de venta requiere ganar la confianza del cliente y esto tiene que ver con la calidad de la información que brindamos. Un asesor que desconoce su producto o peor aún alguien que ofrece un servicio o producto inadecuado lejos de lograr una venta estará consiguiendo un problema.
Vendedores que mienten. No es lo mismo mentir que ofrecer beneficios. La mentira conlleva mala intención, aprovechamiento y poco profesionalismo. Es un grave error vender a base de mentiras. Un principio fundamental del éxito en ventas es "nunca tratar al cliente como si fuera poco inteligente". Tarde o temprano el cliente lo percibe y desconfiara a tal punto que se ira sin comprar, no volverá y además te premiará con malas referencias.
Hacer largas filas. Pareciera que las filas están de moda. Filas en el tráfico, filas en los bancos, filas en los supermercados, filas en el cajero automático, filas en todas partes!! Si es tan tedioso hacer filas, porque convertir nuestro negocio en "la gota que derrame el vaso". Si tu cliente ha tenido que hacer 10 filas durante el día, ¿ crees que será feliz llegando a tu negocio y tener que hacer una mas...? A menos que realmente valga la pena, se dará vuelta y volverá cuando haya menos gente o bien irá a un lugar donde pueda comprar sin hacer fila o tener que esperar 20 minutos en una sala de espera para ser atendido.
Soportar operadoras automáticas. Las operadoras automáticas suelen ser muy funcionales y ahorrarte algunos costos. Pero el mal uso de las mismas pueden hacerte perder muchos clientes. La atención personalizada sigue siendo una cualidad que los clientes valoran en gran manera. Llamar a un lugar y tener que esperar 3 o 5 minutos para lograr la atención de alguien que atienda o bien ser transferido de extensión en extensión es la fórmula perfecta para que tu comprador potencial compre... en otra parte.
Empleados comiendo en el local. No hay algo más desagradable que entrar a un local comercial y encontrar a los dependientes comiendo y sentir que te atenderán de mal gusto porque interrumpiste su almuerzo o bien apresuradamente porque tienen que continuar con el mismo. Es conveniente que tus colaboradores cuenten con un lugar adecuado para su hora de almuerzo.
Llamadas inoportunas. El telemarketing es una gran herramienta y cuando es bien aprovechada puede producir excelentes resultados. Pero una de las debilidades de este sistema es que si no se tiene cuidado, las llamadas se pueden tornar inoportunas, desagradables y hasta irritantes. Un elemento claro que debe tener tu ejecutivo de telemarketing o bien tu vendedor es el respeto al tiempo y actividades del prospecto. Interrumpir una reunión, comenzar a hablar sin detenerse a preguntar, exponer un servicio si previa presentación y otros hábitos similares denotan falta de respeto y lejos de atraer la atención del cliente provocarán en este una respuesta cortante, despectiva y hasta grosera que no produce ningún resultado positivo.
Mala presentación en los dependientes. Las personas que tienen contacto con el cliente deben ser personas pulcras siempre y sin excepción. Ser atendido por alguien mal arreglado, sudoroso, despeinado o descuidado es una de las cosas que los clientes más odian y detestan. Por principio, los mejores vendedores siempre tienen la cualidad de tener una presentación personal impecable. Detalles como lavarse las manos constantemente, utilizar perfume y cuidar el aliento garantizan mayor éxito para con el cliente.
Sentirse vigilado. La delincuencia ha afectado de tal manera a los negocios que muchos empresarios tienen necesidad de protegerse. Pero un aspecto malo de ello es caer en el extremo de desconfiar inconscientemente de todos sus clientes. Dependientes que acosan al comprador, que lo vigilan a cada paso que da en los pasillos de la tienda, que le revisan sus paquetes, o que abusan con miradas vigilantes hacen que el cliente perciba una incomodidad que solamente acelerará su salida de tu negocio. No hay nada más desagradable que sentirse como delincuente siendo vigilado a cada paso que das. Todo lo relacionado con la seguridad y la vigilancia debe realizarse con suma discreción.

Como puedes observar, la mayoría de razones que disgustan a tus clientes no tienen tanto que ver con el producto o el servicio en sí mismos. De hecho, ni siquiera tanto con el precio porque de hecho la mayoría de nosotros estamos dispuestos a pagar un poco más en un lugar donde nos atienden como reyes.

Tanto el buen servicio como el mal servicio al cliente tienen su recompensa. Y la buena noticia es que estos 10 puntos se pueden resolver con un cambio de actitud y algo de entrenamiento.

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REFLEXIONES VISUALES EN LA TEMATICA LABORAL

2009-10-14T11:49:00.001-07:00

ESTE MATERIAL ME LO PROPORCIONO UNA AMIGA PSICOLOGA. FUE DESARROLLADO COMO PARTE DE UNA PRESENTACION VISUAL EN UNA CONFERENCIA SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LABORAL. ESPERO PUEDAN SACARLE VALOR AGREGADO !

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Como saber que negocio poner - 10 tips

2009-10-13T08:36:00.001-07:00

Te comparto algunos consejos prácticos acerca de como encontrar y definir la idea de negocios que te ayude a iniciar con éxito el negocio propio con el que siempre has soñado.

La buena noticia es que todos los emprendedores hemos experimentado en algún momento ese dilema de no saber exactamente que negocio poner. Y la razón es que iniciar un negocio representa fusionar nuestra experiencia personal, laboral, la diversidad de ideas y nuestra capacidad de inversión en un proyecto que se convierta en una fuente de ingresos y de realización personal.

Así que para guiarte en ese proceso de elegir el mejor negocio a emprender, aquí están estos tips:

Piensa en grande, pero comienza con poco. Visualiza tu negocio como una gran empresa, pero planifica tu inicio a la medida de tus posibilidades. El crecimiento gradual es la mejor fórmula para el éxito.
Busca de preferencia empresas que tengan que ver con tus habilidades profesionales. Esto no es una regla pero si esta demostrado que tendrás mejores resultados si conoces el área de negocios en la que te quieres involucrar. Si no la conoces a fondo, entonces deberás capacitarte y tomarte suficiente tiempo para aprender el negocio.
En lo posible, inicia tu negocio a tiempo parcial. No dejes tu empelo al primer intento. Recuerda que tu salario puede ser una fuente de capital adicional para levantar tu empresa. Trata de planificar tu proyecto de negocios involucrándote a tiempo parcial y apoyado por alguien de tu entera confianza que incluso puede participar de las utilidades.
Si algo te apasiona, allí tienes una gran oportunidad de éxito. Los mejores negocios son aquellos que tienen que ver con lo que más te gusta y te apasiona en la vida. ¿ Porqué ? pues muy sencillo, es allí donde puedes invertir horas de horas de trabajo sin que sea una carga o un empleo para ti.
Busca un negocio acorde a tu capacidad de inversión. Piensa en grande, pero comienza con un negocio que puedas sostener. Para ello debes previamente hacer un presupuesto, considerar los costos, gastos fijos y variables, salarios y luego entonces, decidir si ese negocio que tienes en mente, es factible. Si no lo es, probablemente tengas que esperar un poco o bien reunir un capital mayor antes de lanzarte.
Asegúrate que los productos o servicios que piensas comercializar tienen un mercado en tu zona o región. Tu idea puede ser grandiosa pero no es lo mismo lanzarla en el DF en México que en Canadá o en alguna isla del Caribe. Haz un estudio de mercado que te de la seguridad de que tendrás clientes. Esto es hacer negocios inteligentemente.
Elabora tu plan de negocios. Si deseas ser un empresario de éxito, debes tener la disciplina de sentarte, analizar, pensar y plasmar en papel tus proyectos. Este es un paso fundamental para clarificar tus pensamientos.
Busca asesoría. Siempre que hacemos planes habrá puntos ciegos. Son aquellas cosas que otros ven pero que tu no alcanzas a distinguir. Busca asesoría de una persona profesional que conozca de negocios y mejor si es del negocio que deseas poner. Pídele consejo, muéstrale tus planes y entonces podrás tomar mejores decisiones.
Capacítate constantemente. Toma cursos y seminarios de negocios. Lee libros sobre administración, ventas, mercadeo, finanzas y sobre temas que te hagan un experto en tu negocio. No te des jamás el lujo de no conocer a perfección tu rol de negocios.
Se el mejor. Lo que sea que hagas en la vida, siempre habrá competidores. Un buen punto de partida es proponerse ser el mejor. El mejor en servicio al cliente, el mejor en distribución, el mejor en manejar los costos y en general, sin importar el tamaño de tu negocio o empresa, que seas el No. 1.

Como puedes ver, la mayoría de estos consejos son muy sencillos y prácticos, pero seguirlos puede hacer una gran diferencia. Muchos emprendedores que fracasan se preguntan que paso, pero la respuesta está en saber correr riesgos inteligentemente. ¿ Cual es el tip que mas te fue útil ? Otros enlaces relacionados:

Fuente: www.1000ideasdenegocios.com

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Ideas de productos para fabricar en casa y ganar dinero extra !!!

2009-10-13T07:28:00.001-07:00

Existe una forma muy económica y conveniente para iniciar un pequeño negocio y ganar dinero extra, y es fabricando algo.

Existen diversidad de productos que puedes elaborar en casa con poca inversión y comercializar por tu propia cuenta y que a la larga pueden convertirse en excelentes opciones de negocios formales.

Algunas menos comunes que otras, hoy te presento una lista de 15 ideas de productos para fabricar en casa y ganar dinero.

Estas son solo algunas ideas básicas de productos que puedes aprender a fabricar y que con una buena dosis de creatividad te pueden generar esos ingresos extras que tanto necesitas. En su mayoría no requieren más que algunos materiales que consigues en cualquier lugar, unas cuántas herramientas caseras y muchas ganas de trabajar. ¿ Tienes alguna otra idea que puedas sugerir ? Nos encantaría que lo compartieras en los comentarios. También te puede interesar:

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LIDERE - Boletín Octubre 2009

2009-10-06T15:13:00.001-07:00

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GRANDES ECONOMISTAS - FOURIER

2009-10-06T08:00:00.001-07:00

Charles Fourier, 1772-1837

Fundador de la escuela de economistas reformadores, llamada Societaria o Falansteriana, nació en Besanzon el 7 de abril de 1772, murió en París en 1837. Atrajo las críticas de Engels que lo clasificó, junto con Owen y Saint-Simón, entre los "socialistas utópicos". Propone que la sociedad se organice a partir de unas células básicas llamadas falansterios, en las que vivirían falanges formadas por 1.620 hombres. Los falansterios consistirían en un edificio común rodeado por tierras de labor. La propiedad de los falansterios tendría la forma de sociedad anónima. Las rentas se repartirían entre el capital (4/12), el trabajo (5/12) y la dirección científico-técnica (3/12).

Era hijo de un comerciante de paños, y estuvo empleado en varias casas de comercio hasta la edad de 60 años. Se entregó muy joven a la vida solitaria y a investigaciones especulativas sobre la organización de la sociedad.

Publicó sus ideas por primera vez en 1808 bajo el título de «Teoría de los cuatro movimientos». Se proponía en ella fundar un orden social en que todas las pasiones humanas, buenas o malas, encontrasen un lugar legítimo y una satisfacción que redundase en provecho general, en que todas las capacidades fuesen aplicadas y donde fuese un derecho y un atractivo para todos, y no una obligación penosa acudir al bienestar universal; y para este fin, quería asociar a los hombres en capital, trabajo y talento por grupos, series, después falanges, por medio de la «atracción apasionada,» que, según él, es la ley de la humanidad.

A pesar del poco éxito que tuvieron sus teorías, continuó desarrollándolas en el «Tratado de la asociación doméstica agrícola» (1822), en el «Nuevo Mundo industrial» (1829), y en «La falsa industria» (1835); creó en 1832, ayudado por algunos discípulos, el diario el Falansterio que vio la luz dos años seguidos, y que después de esta interrupción volvió a publicarse en 1836, bajo el título de la «Falange o diario de la ciencia social,» cuya publicación no ha cesado después. Su doctrina poco fácil de comprender en sus obras, ha sido resumida y aclarada por M. V. Considerant, uno de sus discípulos, en un libro intitulado «Destino Social.» Madama Gatti de Gamond publicó en 1838 «Fourier y su sistema;» pero esta obra, no ofrece según los falansterianos, sino una exposición defectuosa. {Diccionario Universal de Historia y Geografía, Establecimiento tipográfico de D. Francisco de Paula Mellado, Madrid 1847, tomo tercero, pág. 232.}

Bibliografía

Obras de Fourier publicadas en español:

Fourier, o sea Explanación del sistema Societario, Barcelona 1841 (Imprenta y litografía de J. Roger), XII+410 págs.
Escuela Societaria. Bases de la política positiva. Manifiesto de la Escuela Societaria fundada por Fourier, Sevilla 1842 (Imprenta de Alvarez y Compañía), 165 págs.
Teoría societaria de Carlos Fourier o Arte de establecer en todo país asociaciones doméstico-agrícolas de cuatrocientas a quinientas familias, exposición sucinta por Abel Transon..., traducida por P. L. Huarte, Madrid 1842 (Imprenta Calle de Bordadores), 87 págs.
Doctrina social: el falansterio. Traducción del francés por José Menéndez Novella. Biblioteca de Filosofía y Sociología, 11. Madrid s.a. (B. Rodríguez Serra, 248 págs. (Reedición en Biblioteca histórica del socialismo, 9; Júcar, Madrid 1980, 125 págs.)
El nuevo mundo amoroso (manuscrito inédito, texto íntegro, traducción de Martí Soler y Aurelio Garzón del Camino), Siglo XXI de España, Madrid 1972, 466 págs.
La armonía pasional del nuevo mundo, Prólogo de Eduardo Subirats y Menene Gras, Taurus (Ensayistas 97), Madrid 1973, 293 págs.
El extravío de la razón, demostrado por las ridiculeces de las ciencias inciertas. Traducción de Angeles Martínez. Grijalbo (Colección Hipótesis, 10), Barcelona 1974, 148 págs.
Teoría de los cuatro movimientos y de los destinos generales, Traducción y prólogo de Francisco Monge, Barral (Biblioteca de Rescate, 2), Barcelona 1974, 370 págs.
El nuevo mundo amoroso. Traducción de Daniel de la Iglesia. Fundamentos (Colección Espiral, ensayo, 10), Madrid 1975, 600 págs.
El nuevo mundo industrial y societario, Fondo de Cultura Económica, México 1989, 512 págs.

Sobre Fourier en español:

Hipólito Regnaud, Mancomunidad: vista sintética sobre la doctrina de Carlos Fourier, Traducción de Israim, Revista Médica, Cádiz 1854, 212 págs.
F. Armand & R. Maublanc, Fourier, Fondo de Cultura Económica, México 1940, 460 págs.
Mirella Larizza, Presupuestos del anarquismo de Charles Fourier, Zero (Colección Lee y Discute, serie V, 17), Algorta (Vizcaya) 1970, 49 págs.
Carlos Sánchez-Casas, Fourier, ¿socialista utópico?, Zero (Promoción del Pueblo, serie P, 60), Bilbao 1973, 112 págs.
Emile Lehouck, Fourier o la armonía y el caos, traducción de María Teresa López Pardinas, Labor (Maldoror 18), Barcelona 1973, 269 págs.
El fourierismo en España, Selección de textos y estudio preliminar de Antonio Elorza, Ediciones de la Revista de Trabajo (Clásicos 9), Madrid 1975, 362 págs.
Actualidad de Fourier, Coloquio bajo la dirección de H. Lefebvre, Monte Avila, Caracas 1980, 253 págs.
Diego Sevilla Merino, Utopía y educación en Charles Fourier, Promolibro, Valencia 1986, 223 págs. (otra edición en microfilm: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Málaga 1988, Tesis doctoral en 7 microfichas, 611 fotogramas).
Antonio Cabral Chamorro, Socialismo utópico y revolución burguesa: el fourierismo gaditano, 1834-1848, Diputación de Cádiz, Cádiz 1990, 194 págs.
Arantza Campos Rubio, Charles Fourier: pasión y utopía, de la atracción pasional a la política sexual, Universidad del País Vasco (Serie tesis doctorales), Lejona (Vizcaya) 1995, 289 págs.
Roland Barthes, Sade, Fourier, Loyola, Traducción de Alicia Martorell, Cátedra, Madrid 1997, 211 págs.

Fuente: www.eumed.net

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CLASICOS DE LA ECONOMIA - ADAM SMITH

2009-10-06T07:57:00.001-07:00

Adam Smith (1723-1790)

La publicación del libro "Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones" de Adam Smith en 1776, es considerado el origen de la Economía como ciencia. Los clásicos escribieron en una época en la que la industria estaba conociendo un desarrollo sin precedentes. Su preocupación principal fue el crecimiento económico y temas relacionados como la distribución, el valor, el comercio internacional, etc. Uno de sus objetivos principales fue la denuncia de las ideas mercantilistas restrictivas de la libre competencia que estaban aún muy extendidas en su época. Para Adam Smith, el Estado debía abstenerse de intervenir en la economía ya que si los hombres actuaban libremente en la búsqueda de su propio interés, había una mano invisible que convertía sus esfuerzos en beneficios para todos.

Nació en Kirkcaldy, Escocia. Su padre, inspector de aduanas, murió poco antes de su nacimiento. A los 14 años ingresa en la Universidad de Glasgow donde se convierte en discípulo del profesor de filosofía moral F. Hutchison. Después ingresa en la Universidad de Oxford donde permanece seis años. En 1748 ocupa un puesto de profesor de literatura en la Universidad de Edimburgo y en 1751 pasa a la de Glasgow donde substituye a Hutchison en la cátedra de Filosofía Moral.

Adam Smith estaba inicialmente interesado en la ética. En el libro "Teoría de los Sentimientos Morales" se encuentra la base de su filosofía liberal y su definición del orden natural de la sociedad. Consigue el puesto de preceptor del hijo del duque de Buccleugh con el que inicia en 1763 un viaje de más de dos años por el continente europeo que le permite conocer a F. Quesnay y R.J. Turgot.

En 1768 consigue el empleo de Comisario de Aduanas (como había sido su padre) en Edimburgo, puesto que ocupará el resto de su vida y que no pareció estar en contradicción con su espíritu librecambista. Es precisamente en esta época, ya alejado de la vida académica, cuando escribe "La Riqueza de las Naciones".

En su obra se detecta la influencia de su amigo personal Hume y de R. Cantillon.

Vea también la entrada Smith en el Diccionario BZM en este mismo CD-ROM o sitio web

ESTAS FUERON SUS PALABRAS
Pero es sólo por su propio provecho que un hombre emplea su capital en apoyo de la industria; por tanto, siempre se esforzará en usarlo en la industria cuyo producto tienda a ser de mayor valor o en intercambiarlo por la mayor cantidad posible de dinero u otros bienes... En esto está, como en otros muchos casos, guiado por una mano invisible para alcanzar un fin que no formaba parte de su intención. Y tampoco es lo peor para la sociedad que esto haya sido así. Al buscar su propio interés, el hombre a menudo favorece el de la sociedad mejor que cuando realmente desea hacerlo.

Adam Smith, "La Riqueza de las Naciones", Libro IV, Cap. 2

Lea estos textos en castellano:

Fragmentos de La teoría de los sentimientos morales
Adam Smith - Condorcet: Compendio de "La Riqueza de las Naciones"
"El Libro del Desarrollo" por Alfredo Vergara
"Adam Smith: economista y filósofo" por Julio H. Cole (formato PDF. Requiere Acrobat Reader)
Elies Furio Blasco: ADAM SMITH.
Smith y el crecimiento económico.
El análisis del valor y de la distribución.
La política económica en Adam Smith.

fuente: www.eumed.net

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GRANDES ECONOMISTAS DEL SIGLO XX - PIGOU

2009-10-06T07:49:00.001-07:00

Arthur Cecil Pigou, 1877-1959

Destacado estudiante y delfín oficial de Alfred Marshall, se convierte en el líder del Cambridge neoclásico, el defensor de la ortodoxia marshalliana en el primer tercio del siglo. Como consecuencia de ello se convierte en el blanco preferido de las críticas de su colega John Maynard Keynes.

Pigou es considerado el fundador de la Economía del Bienestar y principal precursor del movimiento ecologista al establecer la distinción entre costes marginales privados y sociales y abogar por la intervención del estado mediante subsidios e impuestos para corregir los fallos del mercado e internalizar las externalidades.

Obras de Arthur C. Pigou

Robert Browning as a Religious Teacher, 1901.
Tariffs, 1903.
"Monopoly and Consumers' Surplus", 1904, EJ
Industrial Peace, 1905.
Import Duties, 1906.
"Review of the Fifth Edition of Marshall's Principles of Economics", 1907, EJ
"Producers' and Consumers' Surplus", 1910, EJ.
Wealth and Welfare, 1912.
Unemployment, 1914.
"The Value of Money", 1917, QJE.
The Economics of Welfare, 1920.
"Empty Economic Boxes: A reply", 1922, EJ.
"Exchange Value of Legal Tender Money", 1922, Essays in Applied Economics
Essays in Applied Economics, 1923.
Industrial Fluctuations, 1927.
"The Law of Diminishing and Increasing Cost", 1927, EJ.
A Study in Public Finance, 1928
"An Analysis of Supply", 1928, EJ.
The Theory of Unemployment, 1933.
The Economics of Stationary States, 1935.
"Mr. J.M. Keynes's General Theory", 1936, Economica
"Real and Money Wage Rates in Relation to Unemployment", 1937, EJ.
"money Wages in Relation to Unemployment, 1938, EJ
Employment and Equilibrium, 1941.
"The Classical Stationary State", 1943, EJ.
Lapses from Full Employment, 1944.
"Economic Progress in a Stable Environment", 1947, Economica
The Veil of Money, 1949.
Keynes's General Theory: A retrospective view, 1951.
Essays in Economics, 1952.

Fuente: www.eumed.net

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GRANDES ECONOMISTAS DEL SIGLO XX - PARETO

2009-10-06T07:24:00.001-07:00

Vilfredo Pareto (1848-1923)

Economista italiano. Estudió en Turín y fue profesor de economía en Lausana, Suiza. Seguidor de Pantaleoni y Walras.

Fue el primer economista en distinguir claramente entre los conceptos de utilidad cardinal y ordinal, y negó la aplicabilidad del primero. Utilizando las curvas de indiferencia, reelaboró la teoría de la utilidad y la demanda. Negando la posibilidad de hacer comparaciones interpersonales de utilidad, definió el concepto conocidos ahora como "óptimo de Pareto". Al estudiar la distribución de la riqueza y las rentas estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

ESTAS FUERON SUS PALABRAS

La Economía Política no debe tener en cuenta la moralidad. Pero cualquiera que alabe una medida concreta, debería tener en cuenta no sólo las consecuencias económicas, sino también las consecuencias morales, religiosas, políticas, etc.
(Vilfredo Pareto, Manual de Economía Política, 1906)

Texto en castellano de Vilfredo Pareto contenido

Sobre la Utilidad

Otras obras de Vilfredo Pareto

"Considerazioni sui principi fondamentali dell'economia politica pura", 1893, Giornale degli Economisti.
"Introduction" a los Extracts from Karl Marx's Capital, 1893.
Leçon d'économie pure à l'Université de Lausanne, 1893(?)
Cours d'Economie Politique, 2 volúmenes, 1896-7.
"New Theories of Economics ", 1897, JPE.
Les Systemes Socialistes, 1901.
"Review of Aupetit", 1902, Revue d'Economie Politique
Manual of Political Economy , 1906.
"L'economie et la sociologie au point de vue scientifique", 1907, Rivista di Scienza.
Trattato di Sociologia Generale, 1916.

Fuente: www.eumed.net

Pareto en Internet

La página de Pareto en la Universidad de Lausana, incluye su biografía, bibliografía y otros recursos.

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GRANDES ECONOMISTAS DEL SIGLO XX - MILTON FRIEDMAN

2009-10-06T07:20:00.001-07:00

Milton Friedman (1912-2006)

Premio Nobel 1976

Uno de los más importantes economistas de la segunda mitad del siglo XX. Premio Nobel de Economía en 1976 "por sus resultados en los campos del análisis del consumo, historia y teoría monetaria y por su demostración de la complejidad de la política de estabilización." Friedman fue un monetarista. Propuso resolver los problemas de inflación limitando el crecimiento de la oferta monetaria a una tasa constante y moderada. Economista empírico, era especialista en estadística y econometría. Defensor del libre mercado, fue el más conocido líder de la Escuela de Chicago debido, en parte, a que sus escritos son muy fáciles de leer por el hombre de la calle. Se opuso al keynesianismo en el momento de máximo apogeo de éste, en los años cincuenta y sesenta.

Su explicación de la demanda de dinero (1956) es bastante más elegante, completa y contrastable que muchas anteriores. Para Friedman, la demanda de dinero es función de la proporción entre la riqueza humana y no humana, el tipo de interés nominal, la inflación esperada, el nivel de precios real, la función de preferencia del dinero ante otros bienes y, naturalmente, de la renta. Pero a diferencia de Keynes, Friedman, más centrado en dar una explicación a largo plazo, considera la renta permanente; es decir, el valor actualizado a fecha actual de los capitales futuros originados de un stock de riqueza dado. Stock que engloba no sólo aspectos cuantitativos o materiales, sino también cualitativos.

Otra gran aportación de Friedman es la revisión de curva de Phillips, de inspiración keynesiana, que relaciona inversamente niveles de paro e inflación. Considera Friedman que el paro sería voluntario de no ser por la existencia de una tasa de paro natural, la NAIRU (non accelerating inflation rate of unemployment), consecuencia de las limitaciones impuestas por gobiernos y otras instituciones públicas. Un ejemplo de ello es la prohibición de ciertos tipos de contratos. Cuando un gobierno intenta disminuir el paro por debajo de esa tasa natural mediante políticas monetarias muy expansivas, a corto plazo puede conseguirlo. Pero los agentes económicos se acaban dando cuenta de que, si con iguales salarios hay inflación, ven menguada su capacidad de adquisición de bienes y servicios. De tal modo que descuentan ese efecto, y en la próxima revisión de sus contratos elevarán sus salarios al alza, lo que incita a un nivel de paro mayor. Por tanto, no se logra reducir la tasa de paro de partida, y además se produce una variación mayor del nivel de precios. Así, todo intento sistemático por parte de los gobiernos de reducir el paro acaba creando inflación sin resolver el desempleo. Incluso puede haber un punto a partir del cual la curva de Phillips se torne en una curva de pendiente positiva, de tal modo que paro e incremento de inflación estén ligados. Eso sucedió en las crisis del petróleo de los años 70, situación que la teoría keynesiana era incapaz de explicar.

En consecuencia, el éxito de la intervención de los gobiernos es muy limitado, y lo que deben de hacer es eliminar las restricciones que impiden que la tasa de paro natural se instale en una cota más reducida. Con este análisis Friedman consiguió tres importantes logros. El primero de ellos, dar una explicación anticipada a lo que después sucedería con las crisis del petróleo. El segundo, demostrar que la política monetaria tiene efectos reales (sobre el empleo) a corto plazo, pero a largo plazo sólo tiene efectos nominales (sobre los precios). El tercero, sentar las bases de posteriores desarrollos basados en la hipótesis de expectativas racionales, y no adaptativas como hasta entonces. Este tema es algo en lo que trabajó mucho su colaborador Edmun S. Phelps que, treinta años después de Friedman, también fue premiado con el Nobel. De manera que, a pesar del tiempo transcurrido, la validez del razonamiento de Friedman sigue estando muy vigente.

Friedman consideraba que, al igual que una política monetaria expansiva puede crear crisis económicas, una política restrictiva también puede ser perjudicial, mediante una deflación de precios. Así lo puso de manifiesto en 1963 cuando publicó, junto a Anna Schwartz, un voluminoso tomo llamado "A Monetary History of the United States, 1897-1958". Donde argumenta que la Gran Depresión fue consecuencia de la implantación de políticas equivocadas por parte de la Reserva Federal.

Defensor de la libertad individual, propugnó medidas de corte liberal. Una de ellas fue el establecimiento del bono educativo, en la idea de incentivar la demanda educativa según las preferencias de los padres. Propuso la flexibilización de precios, desregulaciones y privatizaciones, sistemas de pensiones individualizadas, la legalización del consumo de drogas y de la prostitución. Defendió la abolición del servicio militar obligatorio, de los salarios mínimos y del seguro social. En el terrero fiscal ideó el impuesto sobre la renta negativo, de tal modo que se subvencionara a las rentas más bajas. Se equivocó al augurar que el euro jamás llegaría a existir, y cuando dijo que la Unión Monetaria ya conseguida aguantaría pocos años.

Friedman nació en el barrio neoyorquino de Brooklyn el 31 de julio de 1912. Fue el cuarto y último hijo de una familia humilde formada por Sarah Ethel y Jeno Saul Friedman, inmigrantes judíos procedentes del centro de Europa, aunque nunca les faltó para comer. Su padre murió teniendo Friedman 15 años. A pesar de ello, y debido al gran esfuerzo económico realizado por su familia y él mismo costeándose sus estudios, Friedman cursó Economía en la Universidad Rutgers (New Jersey) y obtuvo el doctorado en la Universidad de Columbia en 1946. Fue alumno de Simon Kuznetzs y Arthur Burns. Trabajó como economista para varias agencias federales en la ciudad de Washington de 1935 a 1940 y de 1941 a 1943. En 1968 presentó su tesis. Profesor de la Universidad de Chicago desde 1946 a 1976. También dio clases en las universidades de Wisconsin, Princeton, Columbia y Stanford. En 1977 se jubiló de su labor docente.

Investigador del National Bureau of Economic Research, de 1937 a 1981. Miembro del Partido Republicano, fue asesor económico, entre otros, de Richard Nixon, Ronald Reagan y George W. Bush. Presidente de la American Economic Association en 1967. En 1947 funda junto a Hayek y otros la sociedad "Mont Pèlerin", de la que fue elegido presidente en 1972. Fue consultor en la puesta en marcha del Plan Marshall. Desde 1977 hasta su muerte, fue Senior Reserarch Fellow en el instituto Hoover de la Universidad Stanford. También perteneció a la American Philosophical Society y la National Academy of Sciences.

En 1938 se casó con la también economista Rose Director Friedman, a la que conoció cuando ambos estudiaban en la Universidad de Chicago en una clase impartida por Jacob Viner. Juntos crearon la Milton and Rose D. Friedman Foundation for Educational Choice. También firmaron conjuntamente varios libros.

Asesoró a multitud de gobiernos, muchos de los cuales aplicaron sus propuestas. Tan popular como polémico, mantuvo diversas apariciones en multitud de medios de comunicación orales y escritos hasta el final de sus días. Escribió en la prestigiosa revista "Newsweek" (1966-1984).

En 1980, la cadena pública de televisión estadounidense PBS emitió una serie de diez capítulos, escrita por el propio Friedman, llamada "Free to choose". Tuvo gran éxito y fue traducida y emitida en español. Existe publicación impresa de un libro con el mismo nombre, escrito por Milton y Rose, también con notable acogida.

Entre sus condecoraciones, cabe destacar la Medalla John Bates Clark (1951), la Medalla de la Libertad (1988) y la Medalla Nacional de la Ciencia (1988). Recibió títulos honorarios de distintas universidades de EE.UU., Japón, Israel o Guatemala, así como la Grand Cordon of the First Class Order of the Sacred Treasure, otorgada por el gobierno japonés en 1986.

La foto corresponde al homenaje dado a Friedman por George W. Bush, con motivo de su 90º cumpleaños. A su lado, su mujer Rose. Foto: AP. Tomada de http://www.eltiempo.com

Falleció a causa de un ataque cardiaco el 16 de noviembre de 2006, a los 94 años de edad, en un hospital próximo a la ciudad de San Francisco, donde residía desde finales de la década de los años 70. Fue sobrevivido por su esposa Rose y por su dos hijos: Janet (coautora de algunos de sus libros) y David, reputado profesor. Debido a su longevidad, en el momento de su fallecimiento, tenía cuatro nietos y tres bisnietos. Tras su muerte su familia pidió que, en lugar de recibir flores o regalos, todas las aportaciones deseadas se destinadran a la Milton and Rose D. Friedman Foundation.

De acuerdo a sus deseos, Milton fue incinerado y sus cenizas fueron esparcidas en la Bahía de San Francisco.

El lector interesado en Friedman puede consultar su autobiografía en la página de la Fundación Nobel, o leer la obra autobiográfica de Rose y Milton Friedman "Two Lucky People". Asimismo existen multitud de artículos, vídeos, entrevistas y páginas web dedicadas a Friedman disponibles en Internet.

Texto de Juan Carlos Mtnez. Coll y Pablo Miró Rocasolano

ENLACES INTERNOS

· Friedman: nueva formulación de la teoría cuantitativa – Nuevo liberalismo: Milton Friedman – Monetarismo neoliberal: moneda de uso común, Capítulos de la tesis doctoral de José de Jesús Rodríguez Vargas La Nueva Fase de Desarrollo Económico y Social del Capitalismo Mundial

· La curva de Phillips a largo plazo según la explicación de Milton Friedman (presentación Power Point): www.eumed.net/cursecon/ppp/Friedman-phillips.ppt

· La tesis de Friedman, capítulo de la tesis doctoral de Roberto Gómez López EVOLUCIÓN CIENTÍFICA Y METODOLÓGICA DE LA ECONOMÍA

· Milton Friedman. La Reserva Federal y la Regla Monetaria - Una crítica a Friedman - La regla monetaria aplicada por la Reserva Federal, capítulos de la tesis doctoral de Adrián Osvaldo Ravier Formación de capital y ciclos económicos

· Mano invisible, corazón vistoso (o dos tipos de liberal: Friedman vs. Bush), capítulo de la tesis doctoral de Diego Guerrero ECONOMÍA NO LIBERAL

· La Teoría Monetaria y el Problema de la Estabilidad de la Economía Capitalista, capítulo de la tesis doctoral de Yoandris Sierra Lara La Transición al Socialismo en las Condiciones del Capitalismo Subdesarrollado Contemporáneo

· El monetarismo, capítulo de la tesis doctoral de Elies Furio Blanco LOS LENGUAJES DE LA ECONOMÍA

ENLACES EXTERNOS

· Vídeos de todos los capítulos (íntegros) de la serie de Friedman "Libre para elegir" (traducidos al español y para descargar a PC):

o El poder del mercado

o La tiranía del control

o Anatomía de la crisis

o ¿Quién protege al trabajador?

o ¿Quién protege al consumidor?

o ¿Cómo permanecer libres?

o ¿Qué está mal en nuestras escuelas?

o Creados iguales

o ¿Cómo curar la inflación?

o De la cuna a la tumba

o ESPECIAL: Historia de un lápiz

· Entrevistas a Milton Friedman:

Impresas

En vídeo

http://newmedia.ufm.edu/pagina.asp?nom=miltonross (Entrevista en vídeo a Milton y Rose Friedman, en inglés)

Autobiografía de Milton Friedman en la página de la Fundación Nobel

· Milton and Rose D. Friedman Foundation: http://www.friedmanfoundation.org/

Obras

Sacado de http://cepa.newschool.edu/het/profiles/friedman.htm

"Utility Analysis of Choices Involving Risk" with L. Savage, 1948, JPE.
"A Monetary and Fiscal Framework for Economic Stability", 1948, AER.
"Some Comments on the Significance of Labor Unions for Economic Policy", 1951, in D. McC. Wright, editor, The Impact of the Union. New York: Harcourt Brace.
"Commodity-Reserve Currency", 1951, JPE
"The Expected-Utility Hypothesis and the Measurability of Utility", with L. Savage, 1952, JPE
"The Methodology of Positive Economics" in Friedman, 1953 (excerpts)
Essays in Positive Economics, 1953.
"The Quantity Theory of Money: A restatement", 1956, in Friedman, editor, Studies in Quantity Theory.
A Theory of the Consumption Function, 1957.
"The Supply of Money and Changes in Prices and Output", 1958, in Relationship of Prices to Economic Stability and Growth.
A Program for Monetary Stability, 1959.
"The Demand for Money: Some theoretical and empirical results", 1959, JPE
"The Lag in Effect of Monetary Policy", 1961, JPE
Capitalism and Freedom, 1962.
"Should There be an Independent Monetary Authority?", in L.B. Yeager, editor, In Search of a Monetary Constitution
Inflation: Causes and consequences, 1963.
A Monetary History of the United States, 1867-1960, with Anna J. Schwartz, 1963.
"Money and Business Cycles" with A.J. Schwartz, 1963, REStat.
"The Relative Stability of Monetary Velocity and the Investment Multiplier in the United States, 1898-1958", with D. Meiselman, 1963, in Stabilization Policies.
"A Reply to Donald Hester", with D. Meiselman, 1964, REStat
"Interest Rates and the Demand for Money", 1966, JLawE
"What Price Guideposts?", in G.P. Schultz, R.Z. Aliber, editors, Guidelines
"The Role of Monetary Policy: Presidential Address to AEA", 1968, AER
"Money: the Quantity Theory", 1968, IESS
"The Definition of Money" with Anna J. Schwartz, 1969.
The Optimum Quantity of Money and Other Essays, 1969
"Comment on Tobin", 1970, QJE
Monetary Statistics of the United States: Sources, methods. with Anna J. Schwartz, 1970.
"A Theoretical Framework for Monetary Analysis", 1970, JPE.
The Counter-Revolution in Monetary Theory. 1970.
"A Monetary Theory of National Income", 1971, JPE
"Comments on the Critics", 1974, in Gordon, Milton Friedman and his Critics.
Monetary Correction: A proposal for escalation clauses to reduce the cost of ending inflation, 1974
"Comments on Tobin and Buiter", 1976, in J. Stein, editor, Monetarism.
"Inflation and Unemployment: Nobel lecture", 1977, JPE.
Free to Choose: A personal statement, with Rose Friedman, 1980
"Interrelations between the United States and the United Kingdom, 1873-1975.", with A.J. Schwartz,, 1982, J Int Money and Finance
Monetary Trends in the United States and the United Kingdom: Their relations to income, prices and interest rates, 1876-1975. with Anna J. Schwartz, 1982
"Monetary Policy: Tactics versus strategy", 1984, in Moore, editor, To Promote Prosperity.
"The Case for Overhauling the Federal Reserve", 1985, Challenge
"Has Government Any Role in Money?" with Anna J. Schwartz, 1986, JME
"Quantity Theory of Money", in J. Eatwell, M. Milgate, P. Newman, editors, The New Palgrave
"The Case for Free Trade" with Rose Friedman, 1997, Hoover Digest
"George J. Stigler, 1911-1991: Biographical Memoir", 1998, at NAS (pdf version)
Two Lucky People, with Rose Friedman.

Fuente: www.eumed.net

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GRANDES ECONOMISTAS DEL SIGLO XX - RONALD COASE

2009-10-06T07:15:00.001-07:00

Ronald H. Coase (1910-)

Premio Nobel 1991

Economista británico, obtuvo el Premio Nobel de Economía en 1991 por su descubrimiento y clarificación del significado de los costes de transacción y los derechos de propiedad para la estructura institucional y el funcionamiento de la economía. Es considerado el iniciador del campo de estudio del Análisis Económico del Derecho con su publicación en 1960 de lo que se ha dado en llamar el Teorema de Coase.

Estudió en la London School of Economics y empezó a trabajar como profesor en la Dundee School of Economics and Commerce (1932-1934), en la University of Liverpool (1934 -1935) y en la London School of Economics (1935-1939 y 1946-1951). Emigró a Estados Unidos, trabajando en la University of Buffalo, en el Center for Advanced Study in the Behavioral Sciences, en la University of Virginia y, desde 1964, en la University of Chicago. Fue editor de la revista "Law and Economics" de 1964 a 1982.

Sus padres habían sido empleados de correos y quizá por eso manifestó un permanente interés por el estudio de los servicios públicos británicos habiendo publicado artículos sobre los servicios de correos, los faros y las emisoras públicas de radio. El artículo de 1960 "The problem of Social Cost" es considerado el artículo más citado en la literatura económica de todos los tiempos y países, pero sus ideas seminales ya estaban explícitas en el artículo "The Nature of the Firm" de 1937: que cualquier sistema de asignación de precios tiene un coste y que es posible hacer un análisis económico de las reglas, las formas organizativas y los métodos de pago.

Ronald Coase es considerado el fundador del Análisis Económico del Derecho y de la "Nueva Economía Institucional".

Obras

"The Nature of the Firm", 1937, Economica.
"The Marginal Cost Controversy", 1946, Economica.
British Broadcasting: A study of monopoly, 1950.
"The Problem of Social Cost", 1960, Journal of Law and Economics. Hay varias versiones en español. El problema del Costo Social (PDF) está tomada de Estudios Públicos Nº 45, 1992.
"Durability and Monopoly", 1972, Journal of Law and Economics.
"The Lighthouse in Economics", 1974, Journal of Law and Economics.
The American Economic Review, Vol. 64 Nº 2 (1974). El mercado de los bienes y el mercado de las ideas (PDF) Estudios Públicos Nº 45, 1992.
"Marshall on Method", 1975, Journal of Law and Economics.
"The Wealth of Nations", 1977, Economic Inquiry.
"Economics and Contiguous Disciplines", 1978, Journal of Legal Studies.
"The New Institutional Economics", 1984, Journal of Institutional and Theoretical Economics.
The Firm, the Market and the Law, 1988.
"The Institutional Structure of Production", 1992, AER
"The Institutional Structure of Production", 1993, en Williamson, editor, Nature of the Firm.

Fuente: www.eumed.net

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CLIMA ORGANIZACIONAL

2009-10-01T12:39:00.000-07:00

I. Introducción

II. Cultura

2.1 Recompensas

2.2. La organización como fenómeno cultural

2.3. Creación y sostenimiento de la cultura organizacional

III. Clima organizacional

3.1 Escalas de clima organizacional

IV.Teorías relacionadas

4.1 Las piedras angulares del proceso organizacional

4.1.1 División del trabajo

4.1.2 Departamentalización

4.1.3 Jerarquía en la organización

4.1.4 Coordinación

a) Diferenciación e integración. b) Coordinación efectiva1) Utilizar técnicas básicas de la administración.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinación

4.2 El diseño organizacional a) Enfoque clásico b) Enfoque tecnológico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reducción de tamaño

4.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert

4.4 Eficacia organizacional

V. Estado del conocimiento

VI. Ejemplos concretos

VII. Relación con otros conocimientos de la carrera

Conclusiones

Aportes personales

Bibliografía.

INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visión

Iniciativa

Perspicacia

Energía

Emprendedor

Magnetismo

ASPIRACIONES

Misión

Metas u objetivos

Prioridades

Estrategias

SISTEMAS DEVALORES

Filosofías

Ideología

Creencias

Valores

Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribución de los ejecutivos: Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del personal de ventas: El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comisión fija - Salario base más un incentivo variable controlado - Salario base más prima

2.2 CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades más tradicionales. Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestión". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. stos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización.

3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.4. Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.6. Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.21. Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

IV. TEORÍAS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. - Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.- Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

4.1.1 División del trabajo

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

4.1.2 Departamentalización

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarquía

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:- En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.- En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. a) Diferenciación e integración. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa. b) Coordinación efectiva. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información. Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:1) Utilizar técnicas básicas de la administración.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinación1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

4.2 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Su evolución en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional, a) Enfoque clásico b) Enfoque tecnológico de las Tareasc) Enfoque ambiental

d) Reducción de tamaño a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones. b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización. c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

4.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados. Teorías relacionadas con la motivación del ser humano: Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland. Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teoría de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observó en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administración científica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organización como a una máquina, por lo que se buscó la eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentándolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de los setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodológica de la antropología. Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber: La cultura organizacional como variable. La administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una organización se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino también fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metáfora básica. Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada por investigadores externos, no conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el lugar de investigación. Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresión específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administración, es decir, los nuevos dirigentes. Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura, por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último, para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal". Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud entre clima y cultura organizacional. Ambos conceptos se concentran en características comportamentales al nivel de organización e implícitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el análisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde hipótesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus raíces en esas hipótesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las características comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las características de un sistema organizacional.

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las empresas en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el problema se limita a la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba identificación, y conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas utilizados para con tal fin. Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación de aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de la escogencia de experiencias y técnicas pertinentes según análisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes: Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del factor de cambio organizacional, y por último el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podría contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, podía ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameño tanto gerencial-empresarial como económico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posición competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto que respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien podría afectar a nuestro país en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía, mediante análisis comparativos de las experiencias técnicas pertinentes, no sólo identificar y relacionar sino, además, realizar recomendaciones de aplicación a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situación panameña. La propuesta sentía la certeza de poder aportar a la solución en la dirección del cambio que tendrá que enfrentar nuestro país, particularmente a partir del año 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigación, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente económico, social y tecnológico de nuestro país. Para con la empresa privada, nuestra institución ya tiene canales de relación en base a su tarea educativa, de investigación y de extensión. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnológica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creación en 1981.Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los datos consistió en: Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a empresas panameñas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a través de su función de selección de los recurso humanos. Sin descartar la misión de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicación de ésta función podría lograr soluciones a corto plazo. La participación del gobiernoSe destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrá que caberle al gobierno dentro del área de la estimulación y la coordinación a fin de que podamos lograr tanto el auge económico como la aplicación eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estén realizando. Damos así importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El área de la formación educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la búsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas del mercado, el gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generación de una fusión de las políticas públicas y privadas las cuales podrían traer como consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnológica de Panamá, Facultad de Ingeniería IndustrialEJEMPLO Nº 2Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una organización. El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y Defensa del país, pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército, Armada, Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicación, la alta rotación del personal militar, el choque entre los valores de la organización castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la organización. La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto por la jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son más diversos, enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos de procedencia y además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideración, comunicación fluida, alegría, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situación se puede concluir que:- La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades. - La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera. Esto representa para la organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampolín para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal civil calificado de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las características presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

Fuente: Autor: Carvajal Peña, Gladys. Universidad Santa María, Decanato de postgrado y extensión, Dirección de investigación Especialización en gerencia de recursos humanos.

VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Desarrollo organizacional:Se refiere a los cambios de carácter intencional y previstos con anticipación dentro de una organización. La noción es macroscópica y sistemática. Se habla en términos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgánicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados.La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicación organizacional influye en el clima existente en la organización.7.2 Políticas de recursos humanos (RRHH): Surgen en función de la racionalidad de la filosofía y de la cultura organizacional. Las políticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que os empleados desempeñen funciones que no desean y que ponen en peligro el éxito de las funciones especificas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organización pone en practica las políticas de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe alcanzar lo que la organización quiere en los siguientes aspectos:- Alimentación de RRHH- Aplicación de RRHH- Mantenimiento de RRHH- Desarrollo de RRHH- Control de RRHH.

CONCLUSIONES

Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas. · La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. · La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.· Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panamá como en cualquier país de nuestra América. Las reacciones ante éstas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podrían visualizarse en formas de estrategias y/o políticas adecuadas a la particular visión futura estratégica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy día. · La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.· La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.· La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.· Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.· La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES

A través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentación en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organización. Además el clima organizacional en vez de ser un obstáculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

- ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL- ¿CÓMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics- MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL- IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A.- CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogotá, Colombia, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION, G. Dessler- INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.- ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA, H. GranellDuocUCSede ConcepciónEscuela de ComunicaciónRelaciones Públicas Alumnas : Carola CastilloNicole Del PinoVita Espinosa Asignatura: Administración y Organización

Fecha: 05 de diciembre de 2000
Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/

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NUEVOS MODELOS DE EXITO !!!

2009-09-29T13:45:00.001-07:00

En una charla reciente con mi hijo de 12 años, en la cual intentaba enseñarle algunos principios para el éxito en su vida, me descubrí a mi mismo asimilando los nuevos modelos para el éxito que tantas veces he leído.

Mira hijo, le dije. Las cosas ya no son como antes. La educación en tu escuela es muy importante y te será muy útil para desenvolverte, pero para ser verdaderamente exitoso y lograr lo que deseas en la vida, necesitarás desarrollar algunas habilidades de negocios que no te enseñarán en la escuela.

Si observas a tu alrededor, los hombres y mujeres más exitosos hoy en día no son necesariamente los más intelectuales (como antes), sino personas que han desarrollado ciertas cualidades muy partículares. Observa a tu alrededor y descubrirás que hoy el éxito está en manos de los deportistas como Tiger Woods, David Beckham, artístas como Ricky Martín o Shakira, actores como Will Simth o las gemelas Olsen. La lista es interminable y muchos de ellos ni siquiera tienen 20 años y ya son jóvenes que han llegado muy lejos.

Por ello hijo, te enseñaré algunas de las habilidades que debes desarrollar en tu vida para ser un hombre de éxito en esta era de cambios.

Deberás aprender a manejar tu dinero inteligentemente. Es importante que desarrolles inteligencia financiera.
Deberás aprender a vender. Siempre toda tu vida, las habilidades de ventas te darán enormes ventajas. Siempre estamos vendiendo así que si aprendes esta habilidad ahora, podrás negociar en cualquier área de tu vida con mayor seguridad.
Deberás aprender a comprar. Tan importante como vender es comprar. Aprende a usar medios de pago adecuadamente y a conseguir siempre el mejor precio y la mayores ventajas. Compra al contado hijo. Evita las deudas a menos que sean para inversión y totalmente planificadas.
Deberás aprender a cultivar relaciones sanas. Ten buenos amigos y nunca pelees con tus enemigos. Mantener buenas relaciones con todo el mundo es parte del juego del éxito en la vida.
Haz lo que más te gusta. Todos los artistas, deportistas, activistas sociales, políticos, profesionales y gente de éxito, casi siempre lo son porque hacen lo que les gusta hacer. Disfrutan a tal nivel lo que hacen, que lo harían gratis y aún así les pagan por ello. Haz con todo tu corazón lo que más te guste hacer.
Lee libros y enriquece tu mente. Acostumbrate a estar siempre leyendo un buen libro. Esto te dará mucha sabiduría y aprenderás de los grandes. Lee al menos un libro por mes y esto te ahorrará años de aprendizaje por experiencia.
No temas a los fracasos. Fracasar es de grandes. Si te caes, levántate. Pero jamás te rindas. Todos los grandes hombres y mujeres de éxito han fracasado no una sino muchas veces.
Teme a Dios. El principio de todas las cosas es el temor a Dios. Deposita toda tu confianza en el. Permite que el te guíe y todo el éxito vendrá cuando cuentes con el favor de Dios.
Se íntegro. Se un hombre de bien. Que la gente hable bien de tí y que los que te rodean te admiren por lo que tu eres. Guartda tus palabras y que tus hechos respalden lo que dices. Que tu sí sea sí y que tu no, sea no.
Apartate de las personas negativas con pensamientos negativos. No permitas que te contaminen con su negativismo. Evita todo comentario, chisme o cualquier información que dañe o ponga en riesgo la reputación de cualquier persona.

Finalmente, nunca olvides que los tiempos cambian y que deberás aprender a moverte tan rápido como ellos. Sé ágil, infórmate, actualizate y se muy sagáz!.
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LA FENOMENAL HISTORIA DE YOUTUBE

2009-09-29T13:39:00.001-07:00

Hoy, como una muestra de esta premisa quiero compartir contigo la fenomenal y extraordinaria historia de Youtube, una de las webs que se suma a las grandes empresas que han nacido en un garage y que hoy en día son negocios multi-millonarios.

Cuenta la historia que alla por el año 2005 Chad Hurley y Steve Chen fueron invitados a una fiesta del día de San Valentín que se celebraba en algún lugar en California. Ambos habían sido empleados de Paypal y conocían a muchos de los asistentes.

En medio de la celebración el encargado de filmar el vídeo se quejó de lo difícil y complicado que se hacía hacer las tomas y luego compartirlas con los interesados en la web. El hombre dejó ver una necesidad de compartir vídeos con las personas a través de Internet. Chad y Steve descubrieron en esta declaración una de las oportunidades de negocios que transformaría su vida.

Semanas después se reunieron en el garage de la casa de Hurley junto a Jawed Karim un amigo de ellos y experto en informática para darle forma a la idea y comenzar la construcción de un sitio web que facilitara el subir vídeos y compartirlos a través de la red. Así nació Youtube.

El resto es historia...

Youtube se convirtió rápidamente en el principal portal de vídeos del mundo
Tan solo 2 años después de su creación en el 2005 tenían un promedio de 30 millones de visitantes al mes y difundían aproximadamente 100 millones de vídeos diarios
En el 2006 Google comienza a competir en este segmento con Google Vídeo pero no logra superar a Youtube reconociendo que tenían una porción superior del mercado
En el 2007 Google decide comprar Youtube por 1300 millones de Euros a Hurley y Chad
Ambos propietarios son contratados por Google junto con sus 65 empleados para seguir operando independientemente el portal

¿ Y tú que ideas tienes ? ¿Cuánto las valoras?

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Fuente: www.emprendedores.com

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7 INVERSIONES QUE TODO EMPRENDEDOR DEBE DE HACER !

2009-09-29T12:32:00.001-07:00

Iniciar un negocio generalmente involucra muchas decisiones de inversión.

Como un gran barco trasatlántico, desde el momento de la apertura y a través de todas las etapas de crecimiento, constantemente se necesita revisar y mantener el rumbo.

Y para ello, hoy te comparto al menos 7 inversiones fundamentales que todo emprendedor debería hacer para llevar su negocio al éxito.

Invierte en capacitación para tu persona. Una de las características más importantes de un buen emprendedor es conocer el negocio y para ello debes capacitarte. Hay muchos temas de importancia que debes manejar para desarrollar tu negocio como por ejemplo: administración, contabilidad y finanzas, comercio electrónico, ventas y otros. Asegúrate reinvertir siempre un porcentaje de tus ganancias en prepararte mejor y desde luego, esto también es aplicable al personal en todas las áreas. ¿ Has considerado la posibilidad de mejorar tu Inglés ? o que tal algo acerca de ¿ comercio internacional ?
Invierte en un sitio web. Se dice que hoy en día los negocios que no están en internet es como si no existieran y aunque personalmente me parece una declaración un tanto extremista, si considero que la presencia de un negocio en la web es importante. La buena noticia es que montar una página con información básica de tu empresa o negocio no requiere mucho dinero pues existen muchos recursos gratuitos para ello. Sin embargo si necesitarás pagar algunas horas a algún técnico que conozca sobre el tema y te ayude a hacer el trabajo. Sin embargo es una inversión que a largo plazo rendirá sus frutos atrayéndote clientes que antes no imaginabas.
Invierte en personal de calidad. Según el tamaño de tu negocio tarde o temprano necesitarás colaboradores y será entonces el momento de invertir en recurso humano. Se dice además que los grandes empresarios siempre están rodeados de gente "más inteligente" que ellos. Si necesitas una secretaria, un ingeniero, un vendedor o un asistente, asegúrate de invertir en gente muy inteligente que haga crecer tu negocio y no lo contrario.
Invierte en desarrollar visión corporativa. Si su empresa tiene 100 empleados, 15 empleados o solamente 2 (tu y tu esposa), igualmente necesitas tener una visión a largo plazo. ¿ Porqué ? porque "quien no sabe a donde desea llegar, cualquier camino le lleva". La visión y misión de una empresa deben ser impresos en el corazón de sus directores y colaboradores. Contrata ocasionalmente a un buen motivador que ayude a tu organización a mantener claro el destino, metas y objetivos del negocio. La motivación es el combustible que hace que los seres humanos sigamos hacia adelante.
Invierte en reconocimiento. Una de las mayores motivaciones de los seres humanos es que nuestro trabajo sea reconocido. Un colaborador que recibe una muestra de aprecio por su labor, seguramente trabajará con mayor empeño. Haz del reconocimiento una cultura en tu organización invirtiendo con regularidad (digamos cada 2 o 3 meses) en un programa de reconocimiento al esfuerzo, los valores y los excelentes resultados. Esto es especialmente importante para la fuerza de ventas, personal de producción y en general para todo empleado que tenga que ver con el alcance de objetivos.
Invierta en su crecimiento. Una empresa sana y saludable es aquella que cumple 2 requisitos: que sus deudas sean mínimas y en control y que sus utilidades se conserven y reflejen algún porcentaje de crecimiento mensual. Pero para ello se necesita invertir igualmente en ambos factores. Asegúrate de utilizar un porcentaje de las ganancias mensuales para pagar las deudas lo antes posible y segundo, reinvertir otro porcentaje en crecimiento y desarrollo, ya sea maquinaria, equipo, infraestructura, etc. Se dice que el éxito de los empresarios japoneses es su enorme capacidad de reinvertir las utilidades del negocio al punto de que apenas y reciben un mínimo salario durante años hasta que las empresas se convierten en gigantes corporativos. (Una interesante lección para aprender.)
Invierta en ayuda social. Uno de los propósitos más nobles de la libre empresa es contribuir a una mejor sociedad. Esto a través de dar empleos, ofrecer productos, brindar soluciones y extender una mano para aportar a las necesidades fundamentales de su comunidad. Existe una clave o secreto difícil de explicar en el hecho de ayudar a otros, pero el efecto resultante puedo resumirlo en una palabra: prosperidad. En la medida que programamos nuestros emprendimientos para contribuir a una sociedad mejor, nuestros negocios también mejoran.

Como puedes ver, estos 7 consejos de inversión no tienen que ver directamente con productos, maquinaria o mobiliario, pero representan con toda seguridad las bases sólidas para un gran negocio.

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EL PODER DEL MARKETIN PERSONAL

2009-09-29T12:24:00.001-07:00

Hace algunas semanas nos enteramos con asombro y admiración que el club de futbol Real Madrid había negociado la transferencia de Cristiano Ronaldo por un valor nada menos que de 94 millones de euros!

Y esa exhorbitante cantidad nos lleva a una pregunta obligada: ¿ Que es lo que hace que un jugador como Cristiano tenga un valor comercial de esa dimensión ? ¿ Que es lo que ha hecho para merecer un salario de 9 millones de euros al año ?
Mas que solamente jugar futbol, la respuesta es Marketing Personal.

"Lo pagamos porque lo vale. Lo pagamos porque devuelve ese dinero, y lo devuelve con intereses. O sea, jugadores de esta categoría hacen que nuestros esponsors, que nuestros contratos de televisión, nuestros contratos con ropa deportiva, aumenten de una manera espectacular." Florentino Perez (Presidente del FC Real Madrid)

Se cuenta que Cristiano Ronaldo proviene de un humilde barrio obrero en la isla de Madeira en Portugal. Y aunque su dinamismo y velocidad para el fútbol eran evidentes desde niño, incluso necesitó asistencia especial por ser considerado un "niño de la calle".

Sin embargo, los factores extraordinarios que hacen de Cristiano un jugador excepcional digno de ser considerado por los grandes clubes como una opción de alta rentabilidad son:

Desarrolla constantemente sus habilidades. Una de sus grandes características y que tienen que ver con el fin primordial de su valor comercial es su empeño por la mejora contínua. Tremendamente habilidoso y muy veloz son cualidades que lo definen perfectamente como futbolista.
Cuida al máximo su imágen personal. A sus 24 años Cristiano ha desarrollado su propia imagen personal muy definida. Atractivo para niños, jóvenes y especialmente para las damas, su personalidad elegante en la cancha y fuera de ella hace que las principales marcas estén interesados en hacerlo parte de su publicidad.
Hace las cosas de forma expectacular. Si hay algo que incrementa el valor de mercado de una persona o una organización es hacer lo que hacen de forma extraordinaria. Y en ello Cristiano es un experto. Su juego espectacular y sus impresionantes jugadas hacen que todo el mundo se deleite y pague por ver un partido donde el juega, en cualquier equipo.
No se conforma. Jamás estuvo dispuesto a aceptar un puesto mediocre. Si hay algo mejor por lo cual luchar, Cristiano va por ello. Vanidoso y arrogante es como algunos lo califican.
Disciplinado. La disciplina en la cancha, en el equipo, en los entrenamientos y en su vida es una de sus mayores cualidades.
Perfeccionista. Es un especialista en tiros directos y su golpe de media distancia es uno de los más certeros. Además ha desarrollado técnicas especiales como su tiro de «folha seca».
Ha creado su propia marca personal. Cristiano Ronaldo es una marca. Una marca que se traduce en elegancia, futbol rápido, efectividad y talento. A diferencia de otros grandes jugadores, ha creado una línea de ropa con su propio logo: CR7. Línea que es comercializada por sus hermanas.
Tiene perfectamente claro el concepto de equipo. Si algo le ha dado valor a CR es que es un jugador de equipo y sus compañeros de cancha así lo consideran. El verdadero valor del marketing personal esta en comprender que somos parte de algo grande tan importante como el todo que nos rodea.

Como un dato complementario, Crsitiano ya tiene contratos comerciales firmados con ocho marcas: Nike, Banco Espíritu Santo, Coca Cola, FIFA Street 2, Extra Joss, Fuji, Pepe Jeans y Castrol.

Toda persona puede desarrollar una estrategia de marketing personal e incrementar asi su propio valor comercial. ¿ Te gustaría que te pagaran más ? ¿ Un aumento de sueldo ? ¿ Un mejor puesto ? ¿ Mejores negocios ? Puedes lograrlo, te sugiero comenzar por plantearte estas preguntas:

¿ Que ven tus jefes en tí ? y qué ¿ Quisieras tu que ellos vean ?
¿ Que clase de personalidad proyectas ?
¿ Cómo te vistes ? ¿ Para el éxito o para el fracaso ?
¿ Cómo hablas ? ¿ Hablas bien acerca de ti y tus logros o tu futuro es una negra nube de incertidumbre ?
¿ Cuánto estás invirtiendo en tí mismo para mejorar tu valor comercial ? (seminarios, libros, cursos, etc.)
¿ Cuál es tu nivel de excelencia en lo que haces ? ¿ Perfeccionista o conformista ?
¿ Trabajas en equipo o eres un llanero solitario ?

Hoy puedes comenzar a trabajar en tu propia marca. Y lo mejor del marketing personal es que en escencia depende de una sola persona: uno mismo.
Porqué no compartes este artículo con un amigo.

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Fuente: www.1000ideasdenegocios.com

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2009-09-25T12:30:00.000-07:00

Esta presentacion contiene algunos elemenos a tomar en cuenta sobre el liderazgo.

Valoracion de los Recursos Naturales

2009-09-17T12:32:00.000-07:00

Visite: www.expedicion-extrema.com

Se denominan recursos naturales a aquellos bienes materiales (tangible e intangibles), servicios que proporciona la naturaleza sin alteración por parte del ser humano; y que son valiosos para las sociedades humanas por contribuir a su bienestar y desarrollo de manera directa (materias primas, minerales, alimentos) o indirecta (servicios ecológicos indispensables para la continuidad de la vida en el planeta).

En economía se consideran recursos todos aquellos medios que contribuyen a la producción y distribución de los bienes y servicios de que los seres humanos hacen uso.

Los economistas entienden que todos los recursos son siempre escasos frente a la amplitud y diversidad de los deseos humanos, que es como explican las necesidades; definiéndose precisamente a la economía como la ciencia que estudia las leyes que rigen la distribución de esos recursos escasos entre los distintos fines posibles.

Es solo bajo esta óptica que los recursos naturales se pueden valorar y así poder cuantificar. Es así que nace el concepto de Cuentas Verdes, en donde se lleva a valoración todos los recursos naturales que posee un país y se registran dentro de las cuentas nacionales y en este caso pasan a ser parte del PIB de cada país.

Guatemala es uno de los puntos del planeta con más futuro en una modalidad de viaje que se ha calificado como ecoturismo.

Como país, todavía posee una riqueza abundante en cuanto a recursos naturales. Hay empresas que prestan servicios turísticos dándole uso al recurso natural y son fuentes de ingresos para las áreas locales y fuente de captación de Divisas.

Si una cabaña campestre en medio de la jungla, el ruido de los animales en la noche y disfrutar de un té a la luz de las candelas es tú idea de viaje, entonces eres el candidato ideal del ecoturismo. Se trata de una opción de viaje que ha cobrado auge ante los paquetes organizados de turismo en masa.

Guatemala posee todo el potencial para ser uno de los centros mundiales de esta modalidad turística.

Aunque la deforestación y depredación animal es en algunos casos alarmantes, los ingresos de este tipo de viajeros pueden ayudar a regenerar zonas que aún mantienen riquezas naturales autóctonas.

Es necesario que se aprovechen y se valoren apropiadamente.

5 Niveles del Liderazgo - Vida Real

2009-09-17T11:23:00.000-07:00

Este es un Audio tomado de www.unavidaconproposito.org de VIDA REAL GUATEMALA con el fin de analizar el liderazgo que esta manejando y poder llevarlo al siguiente nivel.
Esto le ayudara a crecer en todo nivel de su vida .

Apendiento a tomar desiciones - Vida Real

2009-09-17T09:44:00.000-07:00

EL RATON ECONOMISTA

2009-09-16T14:00:00.000-07:00

La Responsabilidad - Autor: John Maxwell

2009-02-10T13:45:00.000-08:00

Foto: Organización y Gestión de Centros

SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO

UNA NUEVA VISITA AL ÁLAMO: En la actualidad en la cultura estadounidense raramente se ve el tipo de responsabilidad mostrada por James Bomham y sus compañeros. Hoy en día, la gente está más preocupada de sus derechos que de sus responsabilidades. Al reflexionar en las actitudes actuales, mi amigo Haddon Robinson hace la siguiente observación, «Si quieres hacerte rico, invierte en victimización, hoy por hoy es la industria estadounidense de más rápido crecimiento». Dice que millones de personas se están enriqueciendo al identificar, representar, entrevistar, tratar, asegurar y aconsejar víctimas.

Los buenos líderes nunca adoptan la mentalidad de la víctima. Reconocen que quiénes son y dónde están sigue siendo su responsabilidad, no de sus padres, sus conyuges, sus hijos, el gobierno, sus jefes, o sus compañeros de trabajo. Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de sí, sabiendo que tendrán una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado que pueden llevar el balón.

Echa una mirada a las siguientes características de personas que asumen su responsabilidad:

1. Terminan el trabajo que comienzan

En un estudio de personas que se hicieron millonarios, el Dr. Thomas Stanley de la Universidad de Georgia descubrió que todos tienen algo en común: trabajan duro.

A un millonario que le preguntaron por qué trabajaba de doce a quince horas diarias, respondió: «Pasé quince años trabajando para una gran organización, para darme cuenta que en nuestra sociedad se trabaja ocho horas diarias para sobrevivir, y si se trabaja solo ocho horas al día, no se hace más que sobrevivir, pero todo lo que se hace después de las ocho horas es una inversión para el futuro». Nadie puede hacer el mínimo y alcanzar el máximo potencial.

¿Cómo pueden las personas mantener una actitud de «termina lo que comenzaste»? Viéndose como trabajadores por cuenta propia. Si quieres lograr más y construir credibilidad con tus seguidores, adopta ese estado mental. Puede llevarte lejos.

2. Están dispuestos a ir la milla extra

Las personas responsables nunca dicen, «Ese no es mi trabajo». Estásn dispuestas a hacer lo que sea necesario para completar el trabajo que necesita la organización. Si quieres tener éxito, pone a la organizacion a la cabeza de tu agenda.

3. Son motivados por la excelencia

La excelencia es una gran motivadora. Las personas que desean la excelencia (y trabajan duro para lograrla) son casi siempre responsables. Y cuando lo dan todo, viven en paz. El experto en éxito Jim Rohn dice: «El estrés viene por hacer menos de lo que se puede». Haz de la alta calidad tu objetivo y la responsabilidad fluirá en forma natural.

4. Producen a pesar de la situación

La cualidad fundamental de una persona responsable es la capacidad de terminar lo que comenzó. En su libro An Open Road , Richard L. Evans escribe, «es de un valor incalculable encontrar a alguien que asuma su responsabiblidad, termine y continúe hasta el último detalle lo que ha emprendido; es decir, saber cuando alguien que ha aceptado una tarea la terminará efectiva y concientemente». Si quieres ser líder, tienes que producir.

Para mejorar tu responsabilidad, haz lo siguiente:

Manténte pendiente. A veces la inhabilidad de delegar a pesar de las circunstancias difíciles puede deberse a un problema de persistencia. La próxima vez que veas que no vas a poder cumplir a tiempo, deténte y busca la forma de resolverlo. Piensa en todas las posibilidades. ¿Puedes trabajar durante la noche? ¿Puedes llamar a un colega para que te ayude? ¿Puedes contratar a alguien o encontrar un voluntario que te ayude? La creatividad puede traer responsabilidad a tu vida.

Admite lo que no es suficientemente bueno. Si tienes problemas en lograr la excelencia puede ser que hayas bajado tus metas. Busca en tu vida personal lugares donde hayas dejado que las cosas se hagan solas. Haz después cambios para establecer metas más altas. Esto te ayudará a restablecer tu propio nivel de excelencia.

Busca mejores herramientas. Si encuentras que tus normas son altas, tu actitud es buena y trabajas duro pero todavía no lo logras de la forma en que te gustaría, equípate mejor. Mejora tus habilidades tomando clases, leyendo libros y escuchando grabaciones. Busca un consejero. Haz lo que sea necesario para mejorar lo que hace.

Fuente: http://sigueme.net/liderazgo/liderazgo_empresa_coaching_management.php?s=104 para leer mas ...

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Ideas y Oportunidades de Negocios para pequeños negocios en tiempos de crisis

2009-02-10T13:30:00.001-08:00

Apunte, si usted es un pequeño negocio y si es verdad que viene la crisis es el mejor momento para que usted crezca.

Como nos lo dice Rhonda Abrams en su columna Estrategias del UsaToday, los pequeños negocios son los que más oportunidades de negocios tienen en una época de crisis y recesión.

La razón es bastante simple, las grandes empresas que tienen una serie de sobre costos por su tamaño, tienen que maximizar sus ingresos por lo que tienden, en la época de crisis, a concentrarse en sus grandes clientes descuidando a los pequeños que no les dan ingresos significativos.

En ese nicho es donde usted como pequeño negocio debe de atacar. Debe de tratar de captar a todos esos pequeños clientes que la gran empresa va a descuidar.

Además se da el fenómeno que en épocas de crisis las grandes empresas tratan de subcontratar la mayor parte de sus trabajos para precisamente ahorrar costos y ahí se le abre a la pequeña empresa otra fuente importante de negocios si se ubica como uno de los subcontratistas de la gran empresa.

Rhonda por eso recomienda que si se viene la crisis y usted es un pequeño negocio debe seguir con sus programas de marketing y con sus planes de negocios en una forma intensiva para justamente entrar en esos nichos de mercados que la crisis va a crear.

Ella inisiste además en algo que nosotros también insistimos permanentemente que es el uso de un website como plataforma de ventas para el pequeño negocio. El website elaborado con un planeamiento adecuado puede ser una importante ventana para mostrarse y para llegar a mercados alternativos al local que podría estar muy golpeado por una crisis económica.

Si gusta puede leer el artículo en inglés del cual hemos sacado las ideas para este artículo directamente en el UsaToday haciendo click en este link

http://haganegocios.com/ideas-y-oportunidades-de-negocios-para-pequenos-negocios-en-tiempos-de-crisis.html

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Guatemala tiene una posición sólida ante crisis económica.

2009-02-09T09:40:00.000-08:00

"El país está preparado ante la crisis financiera", dijo ayer el Ministro de Finanzas, Juan Alberto Fuentes, luego de explicar que Guatemala corre un riesgo menor que en el pasado a padecer efectos negativos de crisis económicas internacionales.

Como coordinador del Gabinete Económico, [1] el funcionario resaltó que actualmente hay compromisos establecidos con organismos internacionales que proveerán apoyo financiero al país para hacer frente a las consecuencias de los problemas que afectan a los mercados internacionales. "Se trata de recursos dirigidos tanto a ayudar al sector público como privado", dijo Fuentes. "Estos recursos están disponibles porque se hicieron gestiones desde que tomó posesión el actual gobierno, previendo un posible deterioro de la economía mundial."

El país no está tan vulnerable a shocks externos como lo estaba hace unos 10 años. Importantes esfuerzos de reformas estructurales también han favorecido una relativa estabilidad macroeconómica que ha beneficiado a la economía en este momento. Dichas acciones han permitido amortiguar mejor las consecuencias de la inestabilidad en la economía de Estados Unidos, uno de los principales socios comerciales de Guatemala. Además, la economía guatemalteca se ha diversificado tanto en términos de lo que exporta como en términos del destino de sus exportaciones. Si bien el país ha padecido por el alza de precios a nivel internacional, ha estado mucho menos vulnerable que otros países en el hemisferio.

La estabilidad macroeconómica y la solidez financiera aludida por el Ministro de Finanzas es uno de los valores agregados de contar con una buena calificación de riesgo-país, emitida por las calificadoras de riesgo como Fitch Ratings, Moody´s y Standard & Poor´s.

Las calificadoras tradicionales, como las anteriores, sirven de información a los inversionistas privados del extranjero que buscan invertir en el país. Esta información, plasmada en la calificación otorgada, es un factor decisivo para los inversionistas, así como para los bancos en el exterior con líneas de crédito extranjero. Cuando la calificación de riesgo-país mejora, las condiciones de crédito son más blandas.

El Gabinete Económico ha tomado las medidas y realizará todos los esfuerzos necesarios para proteger a la economía. El Ministerio de Finanzas reconoce que la recesión estadounidense afectará la economía guatemalteca en el aspecto comercial, inversiones y remesas. Sin embargo, hay herramientas como la Ley de Inversión Público Privada, y las Diez Medidas Solidarias para Frenar la Escalada de Precios, que el Gobierno está implementando para reducir la inseguridad económica de Guatemala. Según el Ministro de Finanzas, el país goza de la solidez necesaria para afrontar -sin la generación de crisis locales- los embates de la inestabilidad económica de grandes socios como Estados Unidos de América.

___________________________________________________________________________

[1] Gabinete Económico: Vicepresidencia de la República, Ministerio de Finanzas Públicas, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Economía, Banco de Guatemala, Secretaría General de Planificación, Superintendencia de Bancos, Superintendencia de Administración Tributaria y Ministerio de Energía y Minas.

ÉTICA PROFESIONAL

2009-02-06T12:50:00.000-08:00

La ética profesional puede definirse como la ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos profesionales de cada profesión. También se le llama Deontología. Al decir profesional no solo se refiere a que la ética es solo para quienes tienen un cartón o son profesionales, sino que esta en especial va destinada especialmente a las persona que ejercen una profesión u oficio en particular. La ética profesional tiene como objeto crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de los que ejercen una profesión u oficio, esta, parte del postulado de que todo valor esta íntimamente relacionado con la idea de un bien. La ética profesional se sustenta o toma bases fundamentalmente en la naturaleza racional del hombre. Esta naturaleza es espiritual y libre, por consiguiente tiene una voluntad que apetece al bien moral. Haga el bien y evite el mal. La profesión es una capacidad cualificada requerida por el bien común, con peculiares posibilidades económico-sociales. El profesional no tiene el carácter de tal por el simple hecho de recibir el titulo que lo certifica o le da la cualidad de profesional, nadie es profesional por el titulo en si, el titulo lo único que expresa es su calidad de ser ya un profesional, mas no que tiene todas las cualidades éticas para serlo, el titulo profesional mas aya de ser un ALGUIEN es la manifestación intrínseca de lo que internamente se lleva , no por la naturaleza de la persona sino por sus cualidades éticas, como la idoneidad o aptitud que le da un nuevo perfil a su personalidad. El ser profesionales dignos representa la excelencia, gravedad, decoro que tiene la persona y el respeto consigo mismo Ahora bien, nosotros como futuros Contadores Públicos, debemos acatar la ética como opción de vida, por el solo hecho de tener fe pública. Nuestras decisiones están respaldadas por las demás personas que creen fielmente en nosotros y en nuestra palabra. Por ello debemos seguir los principios básicos que nos competen como son: La integridad Objetividad Independencia Responsabilidad Confidencialidad Observar las disposiciones normativas Competencia y actualización profesional Difusión y colaboración Respeto entre colegas y una conducta ética De nosotros depende nuestra profesión, si queremos ser profesionales integrales capaces de poner en practica esta frase <>, siendo libres e independientes, racionales y objetivos; si logramos este objetivo seguro que los usuarios de la información jamás volverán a poner en duda de cuan éticos somos y gozaremos nuevamente de su confianza general, y volveremos a emitir un real fe pública.